慕尼黑再保险北京分公司总经理常青-职业经理人要谨守信托责任

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慕尼黑再保险北京分公司总经理常青

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　　和讯保险消息 2012年8月2日下午，《2011中国年度十大保险经理人—财产险颁奖典礼》在北京华彬庄园国际会议中心举办。会中对于怎么样做好职业经理人，慕尼黑再保险北京分公司总经理常青表示，第一要谨守他的信托责任；第二，拓展信息能力；第三，能够构建文化沟通桥梁；第四，避免战略浮躁。

　　以下是常青的发言实录：

　　各位来宾，大家下午好！非常高兴能有机会参加产险界第一次十大保险经理人的颁奖典礼和晚宴！我有不同的感触，因为我是再保险人，在座各位都是我的客户，某种意义上讲我在中国做得好与不好很难由我个人决定，更多的是在这些经理人的手中。

　　应该说我今天是最后一个来做介绍，前面的几位，无论是学界的精英还是各位公司的老总已经把怎样作为好的经理人做了全面的阐述和介绍，我立足于在他们讲的基础之上给大家再讲一点我个人的感悟。

　　我和在座大多数人相比有两块短板，第一块短板，我没有在国内公司做过，第二个短板，我没有在直接保险公司有更多的经历，更多的是在再保险公司。作为职业经理人，应该说职业的要点还是可以有一些共享的。我想讲四点，是我个人的感悟，就是怎么样做好职业经理人：

　　第一，职业经理人要谨守他的信托责任。

　　第二，职业经理人如何拓展他的信息能力非常重要。

　　第三，职业经理人要能够做到构建一个文化沟通的桥梁。

　　第四，职业经理人如何避免战略的浮躁。

　　郎咸平把英国“衡平法”概念已经给社会做了普法的教育，什么叫信托责任。站在我的角度，我认为信托责任是一个职业经理人的底线，信托责任应该说是你作为受托人和特定委托人之间要保证他的利益不受损害，应该说作为职业经理人或职业保险经理人来讲，怎么样做到把公司的利益以及委托人的利益完全放在个人的李易之前，也就如何能够保证信托责任的实现是每个职业经理人思考而且要着重职业底线的。也就是“受人之托，忠人之事”，就像过去钱庄的很大的掌柜，你要知道你是掌柜，不是老板。如果没有能够做到遵守信托责任的话，作为职业经理人就不可能把这种行为归纳为一种所谓的决策失误。

　　在一个成熟的市场里，一个有违信托责任的职业经理人很难在职业环境下生存，换句话说这也就可能意味着他把自己职业生涯的大门关上。在我们国家目前相对不成熟的市场情况下，的确在一些国有制的企业下面存在所有的代理人困境的问题，甚至在所谓的营销、销售等等领域存在“水至清而无鱼”的状态，但尽管如此，在目前市场里使每一个职业经理人知道保持职业底线是应该考虑的。现在把职业经理人和雇主之间的责任已经拓展到我们存在的环境，我们的社会和所谓其它相关利益人也存在的责任。

　　大家知道，在前段时间里约热内卢有个世界可持续发展大会上，慕尼黑再保险和其它几家公司一起签署了一个文件，如何在保险方面维持可持续性地发展，换句话说你在做保险最终保与不保决策里不但要考虑到风险收益回报，更要考虑到你对环境造成的影响。这也就是为什么我们在极力主张对环境有帮助或者对环境能够有促进的保险的实现。刚才我给大家简单地谈了谈我自己对信托责任方面的话题。

　　拓展学习能力

　　刚才几位老总已经谈到了，我这里谈的是比较特定一点的概念。在国际上有非常著名的猎头公司，光辉国际这样的猎头公司，如果能进入他的猎头名单的话，至少能保证你100万人民币的年薪，这样的猎头公司引入了一个叫“学习敏感度”（实际是学习能力概念），它把一个领导人领导力的潜力分为四个维度，我把它用中文做了一个翻译，归纳为八个字“敏思、知人、求变、担当”，作为职业经理人你要有挑战思维以及应对复杂局面的思辨能力，所谓“知人”更加强调知己度人，每日三省吾身对每个职业经理人非常重要的因素，如何在一定情景下做到有所为和不有所为。所谓求变是如何在变化的环境下发挥职业经理人的能力，而在变化的环境下求得公司的发展和安全，最终的担当是如何能够以结果为导向，并且能够突破自己所预设的目标。光辉国际的标准是，如果一个职业经理人能在这四方面能做得非常好，或者优于常人的话就是天才临时人的潜质，但这四个方面是可遇而不可求的人士。作为普通职业经理人来说，我认为更需要我们拓展自己在这几个方面不足的地方。

　　建立文化的桥梁

　　我更多地是站在外资经理人角度谈这个问题，刚才于总谈到总公司有多少不同文化的人在一起，目前我们在中国北京的分公司有90个人，这90个人里有来自11个国家和地区，同时90个人里有二十几个精算师，十几个律师、工程师，是个非常精英的团队，作为德国的公司，大家知道德国的特点是谨慎、饱受但要求很高质量，非常精确。在这样的环境下，作为分公司的管理者或职业经理人怎么样构建文化桥梁非常重要。

　　给大家举个很有意思的例子，我的德国母公司在员工管理方面有一些很重要的规定（当然根据德国法律的规定），比如说普通员工每天工作时间不能超过10个小时，即使你让员工加班也不能一天超过工作10个小时，这在我的分公司就基本上没法实现，我经常跟他们开玩笑讲，如果年底忙的时候每人每天工作至少10个小时，从总公司派过来或者在总公司其它机构里工作的，他要在中国这样的速度很快，对人的速度、质量同时要求都非常高的地方能够发挥它的工作能力，怎么样和他做文化上的沟通是非常非常重要的。

　　我的公司现在以综合成本率衡量我的指标，我的公司衡量我永远是衡量我的风险回报率，我每年有“三大架”要“打”，作为分公司老总和总公司打架应该是不用太奇怪的事情，但沟通的过程恰恰是文化沟通的过程。比如在国内怎么样确定不同风险条线的风险资本，如果在中国这样的市场，我没有太多的规律可循的，我从客户手里拿到的资源有限，同时我需要拿到行业风险信息，我现在每天看到许多大的公司客户逐渐在向这个方向发展，我觉得在未来两三年以后，我的日子会在这方面会好一点，同时我觉得这也证明我们国家或风险衡量标准也在不断地提高。

　　我谈这个目的，即使是一家分公司的老总，怎么样站在总公司角度考虑，做到作为文化的桥梁，而不是作为和总公司讨价还价的领头者，作为文化桥梁的搭建作为分公司的领导者同时作为公司职业经理人很重要的因素。

　　如何避免战略浮躁

　　浮躁是现在社会普遍的现象。作为职业经理人怎么样避免战略浮躁，慕尼黑在中国过于谨慎和当地的管理者过于谨慎相关，二是中国保险市场长期来看产险困难，直保公司都挣不到钱更不要说再保公司能挣到钱，我认为这两者都有极端的看法，换句话说都有浮躁的东西在里面，怎么样真正把这个市场的实质看透，怎么样既能看到这个市场发展的潜力，同时在发展潜力之下怎么样判断所谓的急流险滩如何在监管的架构或监管导向下推动这个市场的发展，能够稳定、长期地考虑可持续性地发展，这是作为职业经理人要做思考的。

　　2010年、2011年所谓市场的好日子，客观上应该说“天时、地利、人和”三者都在，“天”的角度这两年没有什么大灾；“地”的角度，如果把这个“地”归为监管部门的话，监管部门做了很多的工作；也还是有“人和”的，也就是说行业主体经理人过去做了很多的努力，大家共同的想法和目标依然是把我们这个市场做好。如何避免战略浮躁，把我们市场推到一个新的发展高度，我觉得真正要发挥作用不应该单单是监管部门，也不应该更多的是外力，而是我们在这个市场里主体的每一位经理人。

　　我也非常高兴今天有这个机会能够来参加这个活动，今年是第一届，希望明年、后年还能够参加，谢谢大家！也期待着晚上的颁奖典礼，谢谢！