重视科研，坚持专业化战略，短时间内成就水产饲料霸主地位；1994年做到水产料全国第一之后，连续19年第一；2004年上市，成为最早一批进入资本市场的饲料企业。通威的崛起与发展为行业在战略、管理、科研、营销等诸多层面带来了优秀的经验。
不可回避的是，通威在过去三五年出现了发展缓慢的问题。与此同时，部分市场开始出现非常强有力的竞争对手。多重因素使通威在一定程度上显得比较被动。伟大的企业始终要解决如何自我革命、自我创新的问题。对于志在攀登金字塔尖的通威来说，30年挑战自我，重新出发，她应该有这样的勇气与自信。
| |||||||||||||||||||||||||||
过去一年，通威主动走出去，向多家饲料企业同行学习，大量招聘一线技术服务人员，今年则引入多家管理咨询公司参与营销管理策划，推出一系列营销策划举措，与湖南九鼎集团战略合作，董事局主席刘汉元近期也鲜有地密集视察市场。种种迹象表明，通威的调整与变革正在进行中。
30年的历史积淀，对面临转型挑战的通威来说，是优势，也是包袱。事实上，最大的挑战不在别处，就在自己，改变需要勇气，或许更需要谋略。通威是水产饲料行业唯一有着巨大体量、有着悠久历史，并且又面临深刻变革的企业。倘若放在宏大的历史场景之下，通威所面临的问题并不是所有伟大企业都曾经历，也是所有向伟大企业迈进的企业都要经历的，但放在中国的水产行业，她却是孤例，她所面对的转型困局不同于其他年轻的竞争对手，就企业内部运营的改革与再造来说，在农牧行业也难找到成功的借鉴。
我们试图以最大的善意来理解通威与水产行业，呈现通威与水产业密不可分的30年历程，更希望为业界提供一个视角，去认识一个全新的挑战者——通威。
30年：距离彼岸，还有惊险一跳
2006年的海大，还只是一个刚刚创业8年的后起之秀。如今被摆在倒逼位置上的是通威和刘汉元，对于一个有着30年积淀和目前发展尚且不错的企业来说，企业家心态、企业文化、内部利益格局完全不可同日而语，他们能否重新出发，如何出发？
4月10日，原计划当天出炉的通威2011年年报没有如期与投资者见面。4月18日，海大发布2011年年报，水产料全年销售159万吨。消息一出，加上对通威此前未如期公布年报的猜测，业界对水产料老大是否易位以及今年淡水鱼料市场的讨论异常热烈。
与此同时，随着2010年大量外出考察学习，大规模招聘技术服务员，通威今年推出一系列市场动作，与湖南九鼎集团战略合作，董事局主席刘汉元近期也鲜有地密集视察广东、华东市场。对于19年一路领跑的通威来说，这样的举动近年来极为少见。
种种迹象表明，通威试图改变。
专业与多元？
水产料销量的头把交椅，通威稳稳当当坐了19年。只是近三年，与竞争对手的差距越来越小。自身的定位也在悄然发生着变化，由原来令业界望尘莫及的绝对领跑者，逐渐成为在局部区域与对手贴身肉搏的平等竞争者。
尽管如刘汉元所言，“通威在行业里坚守了那么多年，已经不容易”，但习惯了通威做大佬的水产饲料行业，还是对这样的角色转换颇为关注。
“通威的问题是战略问题，是老板层面才能解决的，不是职业经理人想解决就能解决的。这么多年来，应该是老板分心太多，对饲料行业关注相对少了一点。”珠三角某中型饲料企业董事长王西（化名）与不少业内受访者的观点相似，他们所说的“分心太多”，正是指通威集团近年开发的多晶硅项目。
不过，商者无域。世界上跨地域、跨专业领域的集团公司比比皆是，专业化与多元化也并非水火不容。刘汉元对于上述分析似乎并不完全认同，“广义的清洁能源，无论对中国还是对世界，对子孙万代，对于未来的商机，都是应该去干的事情。”更何况，多晶硅项目与通威依靠科技进步的精神内核并无偏差，也是在通威产品解决温饱问题之后，着眼于人类更高需求的商业延伸。
抛开专业化与多元化争论的表象，王西认为，“饲料是一个相当辛苦的行业，大的战略还是老板亲力亲为好一点，我目前还没看到哪家饲料企业，老板可以不亲自抓，就能够持续发展的。”广州一位专注于农牧行业的管理咨询专家进一步分析，没有企业所有者的全身心投入或完全授权，单靠经理人团队守成容易，变革很难，“目前农牧企业还是第一代企业家的时代，创业者在企业中有着超乎寻常的影响力。太阳之下，经理人团队无法显出太耀眼的光芒，这是农牧企业整体治理水平决定的。”
在接受《农财宝典》记者专访时，一向自信、霸气十足的刘汉元，也表露出自己近两年经营企业的困惑。他坦率地承认，任何一个人的精力都是有限的，看两个地方、三个地方，往往无法聚焦。“企业家能不能退休？”他近两年试图打造职业经理人治理公司的局面，但也表示至今没有答案，“企业家究竟是特殊材料，还是普通材料碰上了好运气？”
可问题在于，饲料行业进入新世纪，已经进入全新的竞争阶段。伴随服务营销的全面推进，企业面临的是从组织架构、利益机制到发展战略全面深刻的变革，如此伤筋动骨涉及深层次利益调整的改革，是否确实是职业经理人难以承受之重？
争论和思考还在继续，不过通威今年以来的一系列市场动作已经证明，刘汉元加大了对饲料板块的重视程度。除了一系列营销新动作、人才引进举措及与九鼎集团的战略合作之外，刘汉元近期专门为农牧业务发展密集视察分子公司。3月23日-26日不到4天时间的广东之行，他先后视察广东通威、珠海海一、惠州通威及揭阳通威4家公司，还去惠州潼湖市场拜访当地大经销商。大约10天后，又前往华东市场视察，并有计划视察华中市场。通威内部员工透露，刘主席专门为市场业务而视察，且密度这么高，是多年来少见的情况。
产品导向与市场导向？湛江饲料界某资深人士认为，通威领跑者的地位受到威胁，要站在饲料行业发展的大格局下才能看得更清晰。科技创新一直是通威赖以生存的核心竞争力，而在过去的20多年中，科技研发正是饲料行业竞争最核心的要素。通威的成功源于把准了行业发展的脉搏。
但随着饲料行业科技水平的整体提高，产品同质化越来越严重，单纯依靠产品就能打遍天下的时代过去了。某大型饲料企业集团广东片区高管李兵（化名）专门做过调查，不同厂家的饲料产品，在提高养殖户实际收益上的差别并不大。而养殖模式和理念的改进，对养殖效益的影响更大。“行业毛利越来越低，单纯以产品为导向的思路已经不能适应行业发展，此时（通威）就应该注重营销了。”
在这种背景下，近年来迅速崛起的一些饲料企业，比如双胞胎集团、海大集团、傲龙集团，都在营销上有非常突出的建树，并因此取得不错的成绩。在这一点上，刘汉元坦率承认，仅仅从技术和内务管理来推进企业发展，是老套的想法，在当年可以，现在已经不行，“我们的营销手段没有跟上，我们市场的组织营销没有真正解决”，“我们的优势没有发挥出来，而别人常常应用了很多方方面面的措施和体系的力量。”
或许正是有这样的反思，通威今年同时在华南、华东片区及股份公司层面与华夏基石、辅音国际等多家管理咨询公司开展战略咨询、组织营销变革方面的合作，一系列市场营销动作不断推出。
正与通威开展合作的北京华夏基石企业管理咨询集团高级合伙人张博告诉《农财宝典》记者，这几年养殖病害越来越严重，农牧企业一定要通过技术服务为养殖户提升效益才会有更好的发展。
“可以说，通威是行业里最早提出服务养殖户的企业，它使行业认识到，服务在营销过程中的价值。只是，后来没有很好地坚持下来。”曾在通威服务多年的珠三角某饲料企业高管张方（化名）有些遗憾地告诉《农财宝典》记者。
“没能坚持下来的关键，还是战略上没重视。”一位深入研究海大的业内人士分析，服务营销不是开发一两个产品，必须在公司战略上重视，然后是服务队伍的打造，最后整合成一个组织体系才能将服务营销落地。
这或许正是刘汉元眼中“体系的力量”。广东通威饲料有限公司总经理郭异忠提到一个细节。通过调水、改底来改善水体，是水产饲料企业开展技术服务的主要思路，大型饲料企业集团都会开发相应的调水、改底产品。“以往，我们对养殖户的服务采取赠送调水产品的方式，养殖户并没有认可调水的价值，有些企业采取销售的方式反倒获得养殖户认可，这是值得我们反思的地方。”
“送”与“卖”的背后，是服务营销在整个工作体系中定位的天壤之别。赠送调水产品，只是饲料销售的附属品，曾有经销商向《农财宝典》记者反映，很多通威的调水产品被堆放在饲料店没有派发出去，业务员以推销饲料为主，经销商也没有向养殖户推荐使用的热情。销售调水产品，则使调水产品提成成为业务员重要收入来源。在这一利益机制下，则带动业务人员下沉，使服务养殖户代替维护经销商客情关系，成为新的工作重心。而这只是企业内部组织架构变革中非常细微的一个环节。
通威股份市场营销总监王尚文在接受《农财宝典》采访时也特别指出，通威2011年提出转型为服务型企业，需要企业全方位转型升级。新的服务型企业，不单纯是行销部的工作，需要企业整体的协作。
去年下半年通威在全国范围内招聘1000名技术服务型业务员，到今年3月高规格召开市场服务体系培训会，正是落实这一战略的举措。
效率与安全？
“通威还是一个非常优秀的企业。目前的问题之所以受到行业关注，主要跟海大的快速崛起以及两者攻防战的角色转换有关。”王西分析。以前是通威领着行业变革，现在似乎渐渐变成行业推着通威变革。就企业的基本面而言，业界对通威作为一家行业标杆企业的认同并无改变，养殖户对通威品牌的认可度和忠诚度也没有太多改变。
不可否认的是，伴随着行业的发展，变革不可避免，更何况是习惯了领跑行业的通威。通威某分公司高管曾向《农财宝典》记者坦言，通威很多人都希望变革，不变不行，但变革需要调整利益，改变观念，一定会遇到诸多困难。
杰克·韦尔奇在接受一批来访的中国企业家时说：你们都知道该怎么做，而我们知道并且做到了。正所谓“知易行难”，对于一家有着30年历史的大型企业来说，转型就犹如中国社会当下的改革一样，情况复杂且存在诸多风险。
从2006年提出要服务转型的海大集团，迈过重重困难，到2011年已初见成效，但也不过处于服务营销的初级阶段。有海大高管曾告诉《农财宝典》记者，2006年前后，迅速发展的海大正面临诸多瓶颈，水产养殖行业病害越来越多，海大饲料成本已经很难再降，彼时的海大资金实力并不强，管理水平也不算行业最强，下一步如何发展，困难很多。当时提出深层次服务转型，通过服务养殖户，提高他们的实际效益来获得价值链竞争优势，是远离同质化竞争的高招，但投入巨大、前途未卜，更是一步被逼无奈的险棋。一旦海量业务员的终端服务无法得到养户认可，后果不堪设想。
2006年的海大，还只是一个刚刚创业8年的后起之秀。如今被摆在倒逼位置上的是通威和刘汉元，对于一个有着30年积淀和目前发展尚且不错的企业来说，企业家心态、企业文化、内部利益格局完全不可同日而语，他们能否重新出发，如何出发？
这或许才是刘汉元真正思考的问题。“慢死的企业不少，快了以后摔死的企业更多。”他在接受《农财宝典》记者采访时，反复强调企业发展安全与效率的问题。通威正在践行的是一个大型企业集团的变革之路，距离伟大与彼岸，还差惊险的一跳。
挑战者刘汉元
“时间如果允许，我本来想先问你5分钟，你对通威了解多少，然后再开始我们的采访。”采访刚开始时，他抛出的问题让我立刻意识到，正如周遭人描述的那样，眼前这位是个在商场上不断自我挑战，更随时可能为对手制造挑战的机智对谈者。
刘汉元绝顶聪明，痴迷技术。这是多位下属共同提到的特点。“内部很多人不敢跟他谈技术，无论饲料，还是多晶硅，他都非常非常熟。”有通威高管说，对于技术问题，在刘面前绝不敢不懂装懂，“否则他一定会问上一连串相关问题，非露馅不可。”
３月下旬，刘汉元鲜有地纯粹为视察市场来到广东。在广东的行程中，专门安排时间拜访了惠州潼湖市场最大的经销商陈善扬。这次走访，给陈留下了很不同寻常的印象。
“他确实懂技术，不是随便看看的。”陈善扬在经营饲料的同时，还生产经营投料机、拌料机。他回忆，在当天大约半小时的交流里，刘汉元与他非常深入地探讨了如何改进投料机与拌料机。刘建议，将投料机的开关由按钮改成触摸屏，这样投料机掉到水中都不会坏，价钱还能翻倍；他还建议，把拌料机的皮带改成齿轮，实现一体化配置，效果会更好。
刘汉元早年发明渠道金属网箱式流水养鱼技术的故事早已众人皆知。事实上，他不仅对农牧行业有兴趣，对并不属于公司业务领域的电子、汽车等技术也醉心研究。广东通威饲料有限公司总经理郭异忠介绍，刘主席特别喜欢研究电脑，对电脑、苹果手机等IT产品的性能非常熟悉，对信息化也很痴迷。正因为如此，通威早在2004、2005年就在行业里较早建成了信息化系统。“去年年底，老板还专门让我在深圳给他买了一辆最新款的比亚迪环保汽车，然后再托运回成都，他安排秘书专门做性能测试。”在身边人看来，刘汉元视野开阔，关注和思考问题不局限于农牧业，而技术往往是他能短时间深刻进入其他领域的切口和通道。
在对刘的专访中也能明显体会到，他对于通威未来发展的思索，早已超出了水产或农业版块具体事务的运营层面，越来越逼近企业与人性的本源。从30年前的“科力”饲料，到30年后以“科技的力量”为主题的通威庆典，刘汉元的企业家个性与通威的发展精髓早已融为一体。
改变，成为通威在30年节点上重新出发的关键词。事实上，对于领跑行业20年的通威和刘汉元来说，最应思索的正是，如何做一个挑战者。
董事局主席刘汉元创业30年反思——通威的谋与变
谈成绩
内部以技术进步促进企业发展，更多的是在技术研究和技术进步的角度推动整个行业发展
《农财宝典》：您从30年前开始创业，通威今年成立20年，在行业毫无疑问是非常优秀的标杆企业。最近几年由于特殊的原因，出现了发展缓慢的情况。第一个问题，我想知道通威创立30年以来，向行业贡献最有价值的经验是什么？
刘汉元：我想，第一，好汉要提当年勇。最大的亮点，我本来在水电局搞技术研发和农业技术推广，当时融为一体，一体化完成。使网箱养鱼技术、流水养鱼技术，在86年、87年，从四川到全国的现场会都在眉山召开，这个技术从一开始到推广完完全全研究推广一体化，这是上世纪80年代，我们解决科研体制和技术转移使用过程中最大的障碍。如果现在你这样问，我感觉这是最大的一个亮点。
第二，整个的技术应用，从当年的3.5公斤饲料长一公斤（鱼），3.2公斤饲料长一公斤（鱼），最后到后来1.1—1.54公斤饲料长一公斤（鱼），到现在有的0.6，0.7，不到1.0的饵料系数，整个过程基本上是内部以技术进步促进企业发展，更多的是在技术研究和技术进步的角度推动整个行业发展，或者是参与推动行业发展，这是我们感觉第二自豪的亮点。
《农财宝典》：这算是通威最核心的竞争力？
刘汉元：算是其中之一。（通威的）底蕴也好，真正扎扎实实做了很多研究也好，这是内部技术上的长处，也是通威不断领先过程中的核心竞争力之一。
《农财宝典》：通威还有没有其它核心竞争力？
刘汉元：完善的管理体系，在公司、在行业若干年，无论是行业里面喜欢的，还是不喜欢的，基本上对通威的管理、系统规范、企业文化的“诚、信、正、一”、“追求卓越”，总体来讲是认可的。所以我们一直把管理的系统和规范作为竞争力之二。
通威股份一直致力于把以水产料为主，以及相应产业链的技术研究和产业链延伸作为长期稳定的发展目标和战略，这是通威的核心竞争力之三。没有今天想干这个，明天想干那个。在这种情况下，过去二三十年一如既往，未来二三十年目标清楚。这种持久稳定清晰的战略提供了通威长久发展的亮点和核心竞争力。
(来源：南方农村报)
京公网安备 110105001605号