不久前，“2012年全球跨境购并峰会”首次在中国举行，中国企业海外并购成为与会120位中国各行业领先的企业代表、近20位政府官员、金融机构以及国际并购联盟（IMAP）全球近100位并购专家们热议的话题。与会专家表示，中国企业海外并购要有管理和消化的能力，需把相互的优势进行有效整合。
金融危机之后，新兴经济体在全球并购的活跃度呈现上升趋势，国际购并联盟主席SevketBasev表示，从2002年到2008年是一个非常好的并购光景，2008年确实是出现了经济危机的状况，这个期间新兴市场占据的交易量也从23%上升到了34%。
“在这个过程中，全世界都意识到全球化并不是一个单向的，不仅仅是发达国家到新兴国家，同时也有从新兴国家流向发达国家，所以全球并购是一个双向的而不是单向的。”对于新兴经济体，这些公司也的确面临着优势也有劣势。从劣势的角度来讲经验不是非常的丰富，但是从优势的角度来讲，他们对本国的市场非常了解，他们也可以通过很多的方式，实现自己的目标。
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随着中国企业走出去的意愿越来越强，海外并购的问题也逐渐浮出水面。国际购并联盟在华成员公司英特华最新发布的一项调查显示，目前中国企业海外并购失败率高达七成。
中国企业海外并购所面临的挑战都有哪些？全球购并联盟（IMAP）在华唯一成员英特华公司总裁杨亨指出，第一是国际环境。欧美、日本等国家是欢迎中国企业投资的，但是到真正并购的时候往往会出现一些障碍，这些障碍可能来自政府或其他利益相关方。中国企业必须考虑所有的利益相关方的看法、想法。第二是好的目标公司越来越难找。现在是一个卖方市场，卖方市场找好的企业不容易，并且竞争激烈。这对缺乏并购经验的中国企业而言是一个挑战。
正是由于这些挑战，中国企业近年来纷纷发起的海外并购大战多数以失败告终。对此，英特华投资咨询（上海）有限公司企业并购部董事总经理陈建刚认为，失败的原因既与市场环境有关系，也往往因规模太大而无法消化掉。
中国企业要想实现并购成功的要素，杨亨指出，第一必须有明确的战略。“中国企业要知道为什么买一个国外的企业，你到底要得到什么？”
第二，要明确并购到底有哪些协同效应。“也就是说买完了这个企业之后，有没有能力去管好他，让他和你的公司有比较近的合作。”
第三是并购本身的过程变化很快，中国企业应该要有一个专业性的、经验性非常丰富的顾问团队。“有些中国企业在进行海外并购以后，可能会出现两种情形：一种是并购同行业的外国企业，基本没有进行管理，虽说生意不错，但却关系很疏离，除了每年的汇报、分红，并没有得到别的任何提升。第二种情形是，有的企业对被并购企业管得太多，也会失败。”
同属正在崛起的大型新兴经济体，中印两国在资源、能源和国际市场的竞争日趋激烈，对于中国企业和印度企业在并购领域的竞争，杨亨表示，中国有很多优势是印度无法比拟的，同样印度也有自身的优势。“但在并购领域里，印度企业在欧美成功的并购案子要比中国多，主要原因是整个专业化管理能力有一定的差距，印度企业对并购战略比较清楚，对并购程序熟悉程度也比中国企业要强得多，对企业未来发展的整合的能力也相对较强。中国企业这方面有一定的距离。”
此外，中国企业的另一主要问题就是并购后仍然专注中国市场。陈建刚表示，大多数中国企业的并购案例都可以归于其中，不少中国企业的收购名义上是借船出海，但实际只是为了弥补技术缺陷、壮大品牌体系，并没有把业务触角延伸至海外市场。“仍然在家门口的一亩三分地上开拓市场，这其实已经违背了"走出去"和国际化的初衷。”陈建刚说。
另外，中国企业对法律体系的忽略，也是并购失败率居高不下的原因。贝克·麦坚时国际律师事务所北京代表处首席代表及合伙人贾殿安告诉本报记者，中国企业到国外去，总体来说法律意识还不是太强。在很多过程当中，中国企业重视商务条款、轻视法律条款。“中国企业非常关注价值、付款、债务，往往忽视了谈价格和商务条款及其可以实现的附加条件和细节，如果不同时兼顾，其他方面的条款是没多大意义的，因为这都是互相管理的。”
“对方声明的保证跟价格是有关系的，对方愿意承担多大的风险跟价值是有关的。如果说不给声明保证，那么价格可能就要低一点，如果他要给很多声明保障时价值可能就会高一些，所以这些都是结合起来的。”贾殿安说，“收购以后的整合也是一样的，中国企业需要尊重当地的法律环境，尊重当地的一些企业文化和特殊的规定。比如说环保、税务、劳动方面的一些规定，中国企业都要加强这方面的意识。”
(来源：中国经济导报 作者：张 婧)
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