1992年，随着5月21日上海股票交易价格全部放开，新中国的企业，乃至整个社会第一次体验到了什么叫“资本冲浪”。20年后，谁人不识资本利器?但又有谁看懂了资本利器?
在埋头实业苦干了20年甚至30年之后，中国的大批企业家开始探究资本兴业的可能性。包括“百年老店”青岛啤酒老总金志国面对“小字辈”华润啤酒的快速成长就曾感慨，自己要是早几年认识到资本的重大作用就好了。
显然，资本有足够的诱惑，企业财富一夜之间成倍放大并非神话，其刺激之大甚至足以让人迷恋;对企业实现迅速发展的巨大杠杆作用，更足以令无数个火热的“实业心”怦然心动而纵身跃入。
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当然，风险同样也足够。事实上，无论是八年前的庄股时代梦碎，三年前绵延至今的金融危机，还是数月前催人惊醒的温州风暴，本质都并无不同——资本一旦失控，便可能摧枯拉朽般撼动多年积累的实业根基。在这样的资本漩涡中，德隆系可以崩盘，温州榜样也会倒下，一轮接一轮的中小企业破产潮就更不稀奇。
中国企业，正纠结地面对着时代给予的资本机遇。
回归资本的本源，不难发现，中性的资本工具理应是实业壮大的助推器。但如今，股权、投融资、收购兼并、发行债券……这些本应被熟稔掌握的资本工具，却被固化(准确说是“异化”)到了一个令人疯狂的核心——“圈钱”。于是相当数量的中国企业陷入了一个“实业致富——资本败家”的怪圈之中。
资本，永远不是雷锋叔叔，但也未必注定成为洪水猛兽。那么，我们有可能走出这个怪圈吗?资本战略在企业战略中究竟该扮演怎样的角色?企业该以怎样的心态与方式运用资本工具，方能实现资本反哺实业的初衷?无论是群升与英特尔所奉行的产业投资，还是中国建材与首农集团所尝试的兼并重组，都不失为驾驭资本的榜样。
十年磨一剑。从门业到地产，从地产逆延伸至住建建材，从单一企业扩展到全行业，从全行业覆盖全产业链。群升用十年的时间，依托资本的力量逐步实现着自己的产业帝国梦想。
群升：资本只是圆梦工具
一步“闲棋冷子”，让几年前将徐珠锋看做“败家子”的那些人，终于无法再从鸡蛋中挑骨头了。
时值2008年，金融海啸让国内的金融机构举步维艰，黑龙江一家期货公司在濒临破产前机缘巧合地被群升集团总经理徐珠锋发现了。“当时没有想那么多，仅仅是考虑今后如果我们这个行业需要金融服务，那这个牌照资质就是稀缺资源。”徐珠锋坦言，当年收购这家期货公司，完全是“意外”，自然也受到了许多质疑——毕竟，看上去，作为一家以五金建材为主业的传统制造企业，与期货这种高端资本工具的距离，太远了。
但2011年，这次“意外”却为群升集团带来了惊喜：资金短缺、资金链紧张的大环境让群升这样的五金建材企业在原材料采购上捉襟见肘。原材料厂商普遍提高了对下游制造企业的预付款要求，有的甚至要求“一手交钱，一手交货”。这给制造企业带来的资金压力可想而知。
“比如：我们不可或缺的材料铁皮，每个月可能需要超过1亿元的材料才能维持企业运转，但制造业的利润率和周转速度显然没有这么快。”徐珠锋向《中外管理》解释道，“但因为我们拥有期货牌照，通过期货这种资本手段的杠杆率，只需要缴纳15%的保证金，就完全能够控制和管理上游材料供应。”大量的现金在群升手中自己掌控着，风险被降到了最低。
以这种方式进行企业上游的原材料采购管理，群升可谓另辟蹊径。自称对资本不专业的徐珠锋，这一次却用最专业的资本工具，为企业的实业制造解决了燃眉之急。
在过去10年间，“不务正业”地投资房地产，金融危机中冒险进行PE尝试，收购期货牌照，成立投资公司……这些曾经让徐珠锋饱受诟病的“败家”行为，正在逐渐显现出其战略成效。而对于资本手段愈加熟稔的群升集团，2011年更是一举实现了超过60亿的销售收入。
然而在徐珠锋的“大群升”概念中，大幕才刚刚开启。而无论是股权投资还是金融期货，这些资本工具都将成为其实现梦想的有力武器。
地产掘金：利润绝非第一位群升接触“资本运作”的概念，时间尚且不足10年。
“2002年我们开始考察房地产市场，这是与我们实业制造关联最紧密的一个产业，当时就考虑能不能拓展一下。”徐珠锋承认，进军房地产，动用了多年实业积累的“老本”。
投资房地产，可能赚得盆满钵溢，更有可能血本无归。
幸运的是群升赶上了一个好时候。2002年之后，中国的房地产产业进入了一个全新的快速上升期，但幸运背后却是徐珠锋对于这一市场的冷静判断：“我们作为最直接的房地产配套产业链上的一个环节，能够直接感知到这个行业的发展趋势，所以投资绝不是盲目的。”而这也成为多年以来群升投资发展部进行市场调研的不二法则。
群升的第一笔房地产投资迅速有了回报，滚动的资金被相继投入到新项目中。“利润很可怕。销售额能达到实业整体销售的2.5倍还多。”但幸运的是，家族传承的企业梦想并没有被高利润所湮没。“群升做房地产投资不是为了现金收益，而是提升实业。增值只是意外惊喜，而布局才是战略目的!”
徐珠锋用了一个哲学问式来对群升存在的价值进行自我提醒：“忘记最初目标的行为，还有什么存在的意义?”
相信这并非冠冕堂皇之词。按照目前的房地产行业平均利润分配，房地产业对相关房产配套产业的贡献度高达40%。以此计算，如果未来3～5年群升地产集团年销售收入达到100亿，对群升实业各类建材采购就会产生近40亿元的有效需求。“这就是大群升的"泛地产全产业链"布局，通过对全产业链系统科学有效的严格管理，从根本上掌控各个关键环节，保证品质和质量，从而形成整体核心竞争力。”徐珠锋如是说。
无论是从现金收益还是对制造产业的强势提升角度来衡量，群升的第一次资本尝试都是成功的。但徐珠锋的野心却远不止于此。在群升的产业地位相对稳定、地产发展形势良好的时候，他又打起了上下游产业的主意。
协同效应：股权收购不求财
“地产投资为群升积累了足够的资本，这部分资本存在的价值和目的就是壮大实业，这才是终极目标。”徐珠锋称，在此基础上向上下游产业进军就成为群升的当务之急。因为他知道，仅仅拥有终端产品与房地产投资，显然无法支撑自己的产业梦想。
2008年，群升所在的浙江省永康市成为中国经济中最稳定的版块之一。扎根实业、极少猎涉资本的永康企业所受到的来自金融海啸的影响几乎可以忽略不计。但累计的大量产业资本无处释放，同样也成为整个区域经济的隐忧。这样的环境让身处其中的群升有能力也有资本开始新一轮的产业布局。
此后短短一年间，群升的触角延伸到产业链的每一个角落：从上游的冷轧板、轻钢龙骨原材料生产企业，到住建配套的电梯、智能车库、甚至热水系统制造企业。相继5次出手花掉了徐珠锋1.6亿元真金白银，也为群升带来5家潜力企业的绝对控股权。
“收购所用的资金90%以上都来自于地产项目的利润。”徐珠锋笑言，这些钱“死得其所”。
对群升来说，资本与实业结合的一个典型的样板是对浙江威尔金森电梯的股权收购。2008年，群升投入不到3000万元资金收购了威尔金森70%的股份。而2009年年底，这家之前营业收入一直徘徊在100万元左右、濒临破产的企业，销售额居然已经突破两亿元。2012年更是计划与群升体系中的一家智能车库生产商合并重组，升级成为威尔金森重工，伺机上市。
如此大的反差自然有外界经济形势变化的因素，但群升的资金支持以及品牌和渠道力量在此中功不可没。
“电梯毫无疑问是群升所在的住建建材行业不可或缺的一部分。我们在做地产项目时发现，电梯行业因为安全性的问题，新生品牌很难被信任。而我们又有足够的客户资源可以提供，更何况群升本身的地产项目可以为其提供良好的展示平台。所以这样一次收购，实际上是双赢的：不仅救了这家濒临破产的企业，也丰富和完善了群升的产业链。”徐珠锋解释说。
这样的模式随后被不断复制到群升的其他股权收购之中。目前群升集团投资发展部所投资的5家企业入股比例均在70%～80%之间，平均每家入股金额3000万元左右。被收购企业特点鲜明，均是在行业细分市场有一定影响力的新生代企业。而这些企业在纳入到群升的产业体系之后，凭借群升既有的成熟供求渠道和市场影响力，迅速崛起。
依托资本手段将行业新锐纳入旗下，凭借自身实力将与被并购方之间的协同效应发挥到极致。徐珠锋距离自己“大群升”的产业梦想越来越近。
PE投资：孵化产业未来
但是简单的股权投资在徐珠锋的战略构架中只能算是万里长征的第一步。
群升所在的浙江永康钢门窗行业协会有会员100多家，都是销售过亿的企业，整体销售大概300亿。五金建材尤其是门业产业一直以来都属于充分竞争的薄利行业，大中小企业的市场划分已经相对稳定，行业格局很难被打破。也正因此，“大家合作的可能远比竞争的可能大。”徐珠锋分析说。
正是基于这样的行业背景，2008年开始，群升开始寻求全新的合作模式。
首先被“盯上”的是一家锁具制造企业。具体方式是，群升牵头，行业协会中几家企业共同出资，以PE基金的形式投资收购它的部分股权。然后利用几个企业自身的产能消化这家企业的产品。收购后第一年，这家锁具企业就达到了1.5亿的销售额，未来几年预计销售收入更是将达到4亿元。这已经是永康地区上游锁具企业对下游门业企业销售额的80%。徐珠锋对自己的这一“作品”显然颇为满意。
直属群升的浙江时代创投公司按照这种模式开始频繁出手，主要在产业上下游供应链中寻找。所投入的企业都是处于五金类孵化的小企业：或是重要的零部件供应商，或是有独特新技术。每家一般注资不超过500万、股本控制在20%左右，“两年时间，8000万创业资金已经花出去了。”
显而易见，群升采取的是“远攻近交”的全新方式：在行业内，依托行业协会与同类企业达成共识，共同出资成立产业PE，投资上下游相关配套企业，并藉此规范产业秩序。而对于那些相对生僻的产业链末端，则大张旗鼓地进行创业投资。“对于同类企业，我们不会被收购，也不会去试图收购。稳定的市场才能够有利于企业的稳定成长。对于上下游的"潜力股"，我们愿意成为他们的"孵化器"，他们的成长将最终帮助群升占到更高的位置。”徐珠锋说。
不败秘籍:资本只是工具
十年磨一剑。从门业到地产，从地产逆延伸至住建建材，从单一企业扩展到全行业，从全行业覆盖全产业链。群升用十年的时间，依托资本的力量逐步实现着自己的产业帝国梦想。
尤其近两年来，在群升，资本的作用被提升到更重要的地位。先是2008年收购期货公司，紧接着2009年群升拿到了发改委发出的浙江地区第一张民营投资公司经营许可证。而2010年，为了掌握更多的资本工具，徐珠锋只身北上，到清华大学研读EMBA。“目的就是为了多学习资本运作的知识。”徐珠锋毫不掩饰自己对资本运作的热衷。
颇有些令人惊讶的是，从2002年群升开始有非实业性的资本尝试以来，群升的所有投资与并购，居然未尝败绩。
这自然不是幸运能概括的。其根本原因在于，“无论投资、上市融资、股权并购或者金融服务，资本永远都只是为实业服务的工具。”徐珠锋足够冷静。“在群升，资本能够反哺实业，而且也必须反哺实业，因为实业是群升企业的根本。”——据公开数据显示，2007年，群升地产项目投资反哺实业现金1.5亿元，而2009、2010年，更是累计为实业提供资金超过6亿元。
坚守实业的核心地位，让企业在资本运作过程中自然而然地规避了风险。实业战略与资本工具之间的巧妙结合与相互促进，则加速了企业的不断壮大。此时的群升，正一步步向自己的梦想迈进。
“我希望未来的群升是一家拥有联想控股一样的资本管理构架，像中粮那样真正覆盖全产业链的企业帝国。”徐珠锋笃定地勾勒未来。管理
作为一家IT产品制造商，英特尔为何会对产业投资这种资本手段情有独钟?这家全球最顶尖的科技公司是如何通过资本手段保持自己在全球IT产业中的领先地位的?
英特尔?战略高于一切
过往20年的时间内，全球最大的投资实体之一——英特尔投资(Intel Capital)在全球范围内已经向与企业未来有千丝万缕联系的1000余家创新型科技公司投入了近100亿美元。
作为一家IT产品制造商，英特尔为何会对产业投资这种资本手段情有独钟?这家全球最顶尖的科技公司是如何通过资本手段保持自己在全球IT产业中的领先地位的?西方企业在进行产业资本投资时，判断标准与运作规则有哪些地方值得中国企业借鉴?带着这些问题，《中外管理》专访了英特尔投资中国区董事总经理许盛渊。
内外交互
《中外管理》：英特尔投资选择目标的标准是什么?其与天使投资或者创业投资基金的差异性在哪里?这种标准是如何形成的?
许盛渊：所有的投资都是战略性的，这是与其他的基金、风投或PE最大的不同之处。英特尔不会因为一家公司漂亮的账目或者可预期的盈利而进行投资。战略性的概念意味着这家公司的未来与英特尔主业的未来是息息相关的。
因为当英特尔以自有资金、资源对这些充满希望的公司进行投资时，目的是被投资方能够通过与英特尔自身业务部门的交互与联系，帮助英特尔实现在这些被投资领域的突破和控制力，这绝不是一种简单的股权置换的行为。因为IT产业是新陈代谢率非常高的行业，虽然我们也会采取一些并购的方式为企业的未来增加新鲜血液，但战略性的产业投资，显然是性价比更高的选择。
《中外管理》：这种交互是如何实现的?
许盛渊：我们在选择投资对象时，会全面咨询英特尔自有的业务部门，寻找可能与投资对象产生交集的地方。比方互联网搜索领域的投资对象，我们自有的软件部门或者服务器部门便很可能感兴趣。因为当这家公司成长起来之后，不仅能够成为英特尔最忠实的合作伙伴，更有可能成为这些部门的大客户。
所以在投资之前的这种沟通，将企业内部的资源充分调动了起来，掏钱投资仅仅是一个连接点而已，而在前后的评估、沟通、资源共享，则是更重要的部分，这也是其他收益导向型的投资机构所不具备的特点。
共享共赢
《中外管理》：这种交互性势必调动更多的资源，是否也意味着投资的风险会更大?如何平衡战略性需求与投资收益之间的关系?
许盛渊：英特尔自身的实力与资源保证了在投资前后，我们能够做出客观的评估与有效的资源共享，这可以让我们更清楚地了解被投资者。并且英特尔所选择的都是在未来能够大有作为的科技公司，这一切都在英特尔的战略版图中，如果有风险，我们能够第一时间预知。
其实英特尔这些年来所做的投资项目，有很大一部分都已经独立上市了，成为资本市场上的公共公司，资本市场予以的回报，可以让我们完全不用为收益担心。
《中外管理》：除了战略性之外，能否上市也是英特尔投资的标准之一吗?英特尔投资的标准还有哪一些?
许盛渊：上市与否只是很不重要的一个细节而已。选择IT产业进行投资，首先是因为我们对这个行业熟悉，其次是我们希望投资部门的选择可以帮助和支持英特尔在全球范围内的主业。所以我们会选择一些拥有新技术、杰出产品或者优秀团队的公司，帮助他们去壮大和完善，最终可以与英特尔共享全球市场，这不仅是进行产业投资的目的，同样也是英特尔这些年来一直奉行的标准。管理
究竟是什么给了中国建材逆转颓势的能量?这家企业又是如何用短短几年时间迅速强势崛起?
中国建材：水泥大王的资本布局
对于现今的中国建筑材料集团(下称中国建材)来说，牵头成立注资100亿元的西南水泥，不过是“小菜一碟”——更何况这样一家区域性极强的企业还承载着集团公司远大的产业梦想。
2011年12月15日，中国建材西南水泥有限公司在成都正式成立，注册资本100亿元。据股份公司总裁曹江林介绍：西南水泥计划用2～3年左右时间，通过联合重组等方式，实现云、贵、川、渝三省一市水泥产能超过1亿吨，占西南区域20%～25%市场份额，成为西南区域内最大的专业水泥公司，并且目前已经锁定的并购目标企业超过100家。
如此大手笔，自然源于母公司十足的底气——据上市公司公开资料显示：作为中国最大的综合性建材产业集团，中国建材仅在2011年前10个月营业收入就达1533.6亿，利润113.5亿元，预计全年营业收入将达1900亿元。尤其在水泥产能上，中国建材毫无争议地雄踞世界水泥第一。
可是谁又能想到，10年前，这个如今“财大气粗”的巨型企业也曾在破产的边缘挣扎。
“我到中建学到的第一个词是"叠封"(约定俗成之意为被这家法院查封了，又被另一家法院查封了——编者注)，当时这座小楼都被法院封了。” 2011年12月12日，坐在中国建设北京总部一楼的会议室里对《中外管理》回顾当年，宋志平难掩感慨之情——2002年他被调任中国建材出任总经理一职时，企业背负着32亿元的逾期债务。
“办公楼都被封了，哪儿有什么未来?”宋志平唏嘘不已。
事实证明，未来自然是找到了。在过去的5年里，中国建材年均复合增长率均超过50%。这未免让人好奇，除了中国城市化带来的助推大势，究竟是什么给了中国建材逆转颓势的能量?这家企业何以用短短几年时间迅速强势崛起?
重获新生：港股上市
简单地说，中国建筑借助的是资本的力量。
时至今日，有人帮宋志平总结：原来你是先讲了一个故事，靠这个故事去股市拿到了钱，然后又用这些钱实现了那个故事。宋志平乐呵呵地承认：可不就是这样?但关键在于，这个故事的逻辑是对的。
故事在2006年进入正题。
这一年的3月，中国建筑在将自己的优质资产归拢打包后，在香港联交所成功挂牌上市。公司业务庞杂，有轻质建材、玻璃纤维及工程业务，还有数量极少的新型干法水泥。适逢香港投资者对于对水泥产业的兴趣浓厚，各种水泥股票都是基金重仓，于是中国建材在港股市场备受追捧。
“这件事情告诉了我们两个信息：第一，资本市场能够给企业提供充盈的运营资金;第二，水泥市场将是我们企业未来的主攻方向。”宋志平直言，正是2006年港股上市之后，中国建材才正式将企业的战略重心转移到水泥上来。
而在此之前的几年时间，宋志平和中国建材忙的只有一件事情：还债，以求轻装上阵。也因此，依托国企背景，中国建材四处寻找重组伙伴。
彼时的中国建材，具有典型的国有企业特征。中国收购与兼并研究中心秘书长高岩对本刊直言：在2003年国资委成立前后，类似于中国建材集团这样行政性主导的债务重组具有不可复制性。“更多的来自于非市场化的能量。”高岩如是说。
但是，宋志平知道，市场化是必然。
那时，中国建材行业的发展看似已繁荣茂盛，水泥、玻璃产能占据全球50% 以上的份额，即使按照人均消费水平计算，也超过多数发达国家。但这个行业汇聚了几千家企业，集中度低、技术水平不高，所谓“两高一剩”(高度依赖资源、高耗能和产能过剩)。大家普遍习惯于依靠不断增加产能来赢得竞争力，相互搏杀，无序压价，结果就是谁都活不好。从国际规律上看，走向集中是必然趋势——在发达国家，前十家水泥公司基本占据六成左右的市场;而当时在中国，这个数字是不到15%。
宋志平敏锐地感觉到：整合“机会就在当下，一定要及时抓住”。之前摆脱债务的重组经验也让他更坚信自己的选择：通过资本运作，区域性的整合过剩产能，将优质资产实现强强联合。
(格言：对竞争分散的行业来说，通过资本运作，区域性的整合过剩产能，将优质资产实现强强联合，是成为行业引领者的不错途径。)
他们选中了基础原材料水泥。中国的建材市场70% 是水泥，而水泥又是国家建设的重要物资，因此如果不进入水泥业务，等于没有进入建材的核心领域，也就无法成为主流的建材企业，这是当时中国建材高层的一致看法。
但是，众所周知，身为重资产行业中的一员，资金对建材企业来说举足轻重。对于中国建材而言，自我创新、重组并购、行业整合，所有的问题都面临着一个问题：缺钱。2005 年，通过一系列债务和业务重组，中国建材摆脱了债务缠身的局面，尽管如此依旧“一穷二白”，巧妇难为无米之炊。没有资金支持，通过并购来实现行业整合只能是痴人说梦。
宋志平动起了资本市场的念头。
上市融资成为中国建材集团的头等大事，而后来的事实证明，融资渠道的打通，为集团发展奠定了坚实的基础。尽管当时“公司的净利润仅仅1亿多元，模拟的第二年净利润也才3.5亿”，但宋志平觉得，一定要抓紧时间上市。
“水泥行业的现状、中国建材的战略和潜力这两样事实摆在那里，只要有足够的资金，中国建材有计划也有能力对中国的水泥产业进行一次彻底的变革。”告诉市场一个梦想，让市场帮助自己实现梦想。宋志平在2006年时做出了一个大胆的决定，到香港去“讲故事”。
2006 年3 月23 日，香港联合交易所，成立仅一年的中国建材在联交所主板成功上市。在面对众多国际投资者的上市路演推介会上，中国建材董事局主席宋志平斩钉截铁地说：“中国建材要演绎一个稳健经营的故事，一个业绩优良的故事，一个行业整合的故事，一个快速成长的故事。”
这样一个关于水泥产业未来的“故事”让中国建材成为国际投资者的宠儿，股票发行一举为企业带来了超过21亿港币的流动资金。
即便是五年后的今天，宋志平也毫不掩饰当年在香港上市对于处境“尴尬”的中国建材的作用：“这是我们向世界一流的建材企业迈进的一个重要里程碑。”
而之后的几年间，中国建材在香港股市先后进行了三次增发配售，从资本市场共融资110亿港元。这为企业并购重组彻底扫清了资金障碍。
初战告捷：徐州战役
从香港市场拿回来的21亿真金白银很快派上了用场。
在经过紧锣密鼓的准备之后，2006年6月，中国建材便发布公告称：旗下中联水泥同意以现金9.6亿元人民币，收购徐州海螺水泥(600585,股吧)有限责任公司(下称“徐州海螺”)的全部股权，并为后者2.3亿元的银行借款作担保。
这是一次标准的蛇吞象式尝试。
2006年之前的中国建材，在徐州拥有的两条水泥生产线日产能之和也不足9000吨，而当时由国内市场上两家水泥巨头海螺水泥和台湾水泥合资经营的徐州海螺，拥有世界领先的万吨级生产线，在产量与成本方面，中国建材均相形见绌。
但有了资本市场撑腰的中国建材却漂亮地拿下了这场战役。“资金充足，在并购重组时自然能够得心应手。”
当然也有质疑的声音：收购价格是否过高?中国建材是不是已经陷入了中国企业似乎无法绕开的“圈钱——烧钱——圈钱”的怪圈之中?
“上市融资的目的就是为了整合收购，这完全符合我们最初的战略。所以这其中既不存在烧钱，也不存在圈钱。”清晰的战略思路，让宋志平对于中国建材的模式充满信心。
“收购的时候不要太算计了。”当时的宋志平给出了一个形象的比喻，“如果我们买的是老母鸡，确实下蛋，就要多给别人几个月鸡蛋钱;如果是不下蛋的肉鸡，就要斤斤计较。”而将徐州海螺纳入麾下第一年，中国建材就挣回3亿元利润，用业绩有力地回击了质疑。更重要的是，借此项目，宋志平向资本市场宣布：他所讲述的那个关于水泥产业的美好故事，正在一步步向成真逼近。
(格言：“收购的时候不要太算计了。如果我们买的是老母鸡，确实下蛋，就要多给别人几个月鸡蛋钱;如果是不下蛋的肉鸡，就要斤斤计较。”——宋志平)
帝国崛起：以资本谋全局
此后的中国建材在水泥行业频繁展开收购兼并——宋志平更喜欢称其为“整合”。绝非小打小闹，而是真正的布局。
2006年-2010年，中国建材集团围绕主业，跨所有制、跨区域、跨行业重组337家企业，退出165家劣势企业，主要业务板块形成了在全国、亚洲乃至全球的强大规模优势。并且在并购重组的过程中，中国建材逐渐形成了由中联水泥、南方水泥、北方水泥和西南水泥四大主力公司共同支撑的稳定格局。
“从个体企业的角度考虑问题，能将企业做强;从产业的角度考虑问题，能让企业做大。”高岩对《中外管理》解释道，对于任何一家希望有所作为的重资产企业，企业管理的内功是必修课，全局出发的产业思维和资本整合运作能力，同样不可或缺。
(格言：从个体企业的角度考虑问题，能将企业做强;从产业的角度考虑问题，能让企业做大。)
并购、重组、优质资产注入、劣质资产剥离、股份交叉……当中国建材越来越熟练的运用这些资本工具在水泥产业中如鱼得水的时候，其战略轮廓，也逐渐清晰起来。
依靠资本运营和联合重组的双轮驱动，中国建材实现了在短期内的迅速扩张。“无论是其绝对控股的南方水泥，还是完全从行业角度出发、以产业未来为目标"凭空"组建的北方水泥，都有着无法抹去的资本烙印。正是凭借在资本市场上"讲故事"的能力，为企业扩张巩固了坚实的资金基础。”中银香港一位市场分析人士对《中外管理》这样评价中国建材的异军突起。
“融资、并购、重组、整合等等这些资本运作的方式，都不是中国建材的最终目的，更不可能是我们打动投资者的原因。中国建材能够最直接的提供给市场的信心来自于话语权，以及由此产生的行业优势。中国建材集团总经理姚燕向《中外管理》解释道，依据水泥行业的产业特征，在一定区域内如果一家企业的产能能够达到该地区总产能的30%以上，那通常便能够占绝在这一区域的绝对领导地位，因此而拥有产品的话语权。而通过资本运作重组整合后的新公司，不仅能够完全享用被整合企业的原有渠道与产能，更能通过1+1>2的协同效应，在区域内迅速占据主导地位。
“市场只会将钱投给结果，而绝不会投给梦想。”其实，熟知这一资本定律的宋志平从讲述自己的梦想故事之处，便留好了后手。
资本运作绝非实业企业不能触及的雷区，资本反噬实业的情况也不是无法避免的灾难。明确自身价值，从战略高度看待资本，对于逐渐成熟的中国企业并非难事。
实业资本的安全路径
谁也无法否认资本的巨大诱惑，当管理者发现在实业运营过程中十几年积累的利润在资本市场中一夜之间便唾手可得时，那种冲击力很容易让创业者动摇。
但同样不要忘记资本的破坏力，这些年来，随着资本市场的逐渐开放、企业的资本运作行为大幅增长，一败涂地者不胜枚举。多年积累的企业财富与品牌优势因为资本的介入而荡然无存，这种残酷的现实是谁都不愿意接受的。
中国企业应当以什么样的态度面对资本?资本运作，这个典型的中国式词汇，是否已经占到了实业企业的对立面?
价值决定一切
2008年的金融危机已经警醒中国企业：过度资本化所带来的主业荒废，是灾难性的。
实业企业存在的价值，在于其产品能够满足市场需求，更大更强者能够兼顾全行业的有序竞争与共同提升。为了这一价值的实现，企业可以通过科技研发、减员增效、降低成本、市场营销等一系列行为提升自身的竞争实力。
在这一过程中，显然并没有资本的影子。所以对于实业企业而言，资本只能是一种需要时引入、不需要时放弃的工具。
无法否认资本的巨大助推力：当企业在遭遇扩张瓶颈或资金困难时，通过资源重组、上市融资等资本手段可帮助企业突破瓶颈;当企业主业运转良好时，依靠投资并购、股权扩张等方式能帮助企业向产业链更远端延伸。这种帮助，才是资本存在的价值。
当一家企业幻想着通过资本将财富呈几何倍数放大之时，就同时意味着，这家企业的实业部分已经被放到了战略构架的最末端——成为企业“瘦狗型”业务的一部分，随时面临被放弃的风险。但试想一下，一家汽车企业，汽车制造部门被裁掉后，以什么来实现自己的核心价值?
低风险的纵向布局
对于实业企业而言，纵向布局无疑是一种高收益、低风险的资本运作方式。通过实业盈余资金将实业触角尽可能地延伸到全产业链的每一个角落，不仅可以强化企业在全行业中的影响力，更能凭借丰满的产业布局抵御风险。
纵向布局，对于任何一家有战略眼光的企业而言并非难事，那缘何成功者寥寥?核心原因有二：
其一，被利润预期左右。在进行产业链资本布局时，预期利润是不得不考虑的一个环节。但如果完全被这种预期左右，收益目标便会“反客为主”成为资本运作的终极目的，战略布局反而成了可有可无的细枝末节。如此一来，企业非但不能因为战略性的资本运作获得相应的行业地位提升，更可能被高利润所带来的高风险所拖累。
其二，退出机制管理漏洞。中国企业近些年有过不少大规模的行业性整合收购，其中存在一个无法回避的现实：当资本运作结束之后，整合的管理难题便凸显出来。随之而来的输血、改革、调整、转型，会让强强联合的优势消耗殆尽。
资本运作绝非实业企业不能触及的雷区，资本反噬实业的情况也绝非无法避免的灾难。明确自身价值，从战略高度看待资本，对于逐渐成熟的中国企业并非难事。
实业为基，资本助力，这应是中国企业腾飞的起点。管理(编者注：本文作者系首农集团董事长。首农集团2009年由三元、华都、大发三家著名的农资企业重组构成。作为以资本手段打造的全产业链企业，目前资产总额150亿，年销售额超过100亿。拥有全资及控股企业64家、中外合资合作企业25家、境外公司2家。)
资本这个工具和企业之间也是有匹配度要求的。处于不同的行业，不同的竞争态势之下，企业适合的资本方式也不尽相同。
资本工具：最适合的，才是最好的
在第20届中外管理官产学恳谈会上，本刊对到会的400余位企业界人士进行了摸底调查。其中有41.81%的被调查者认为：投资是企业由小到大的必经之路。同时46.7%的与会者认为企业的投资行为通常是为了延伸产业链，扩大企业影响力。仅有7.09%的人认为：企业投资可能是纯粹的逐利行为。(见图表)
一边是巨大的资本需求，一边是资本工具被妖魔化的现实，二者之间的巨大差距让我们有理由相信，只要驾驭得当，资本仍然是企业快速提升、壮大实业的有力武器。
当然，资本这个工具和企业之间也是有匹配度要求的。处于不同的行业，不同的竞争态势之下，企业适合的资本方式也不尽相同。大致来说，分为以下三种：
竞争充分型行业
在一些行业中，充分地竞争让身处其中的企业态势基本趋于稳定，行业利润分配合理、龙头企业规模大致相当的基本格局使得资本在这些行业中看似很难有机会发挥作用。群升即为代表案例。这种情况下，像群升这样明智的参与者会选择用企业盈余利润转向战略性的产业投资，扩展产业链条，延伸企业触角。随着对细分市场的战略性资本占领，提升对全行业的影响力。而那些被投资的“希望之星”，则也有机会借助大企业的产业资本，迅速崛起，在细分市场中做大做强。
快速更新升级型行业
而像IT类产业，本身更新换代速度极快，几乎可称为瞬息万变，甚至有可能因为一项技术机遇的错失而满盘皆输，无时无刻面临从行业龙头位置上被拉下来的可能。英特尔即为典型代表。这样的企业，比较适合运用战略投资方式，以规避被淘汰的风险。一方面凭借强大的资本实力，企业的身影得以出现在每一个新项目、新技术的第一现场，为未来的新兴点打下基础。另一方面又通过资源共享，借助资本捆绑和诸多合作方实现真正稳固深入地合作共赢，尤其值得高科技企业借鉴。
尚未形成稳固格局的行业
在中国，还有大量的行业处于极度分散中，竞争无序、产能不均，甚至成千上万家企业蚕食市场。诸如中国建材所涉猎的水泥行业。在这样还没有诞生拥有行业话语权的公认“老大”，且又潜力无穷的行业，如果企业有实力——无论是资金、经验还是特殊背景，那么，尝试做大格局是一个智慧的选择。有些时候，先有做大，才有做强。从战略高度进行产业布局、以资本手段助推产业结构调整、用资本工具实现企业目的，打造中国的“产能第一”绝非只是梦想。
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