然而在外界，这通常仅被解读为一起普通的并购案——
如果不是斑驳的墙上赫然地印着“壳牌统一(北京)石油化工有限公司”一排大字，记者以为，这个受人关注的企业，和以前所见到的似乎并没有什么变化。
之前，统一润滑油凭借其“多一点润滑，少一点摩擦”走红大江南北，记者应邀前往公司采访总经理李嘉时，他踌躇满志地向记者透露，在未来的5年，统一润滑油的目标是做到100亿元。旁边，被风吹动的旗帜猎猎作响，飘在空中颇有霸气。
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然而不到一年之内，统一润滑油却突然宣布，出让75%的股份，与壳牌合资。此举意味着，统一润滑油将从此告别民营企业的身份，成为跨国巨头壳牌大家庭的一员。面临这一收购业的重举，舆论哗然，因为统一润滑油实在过于耀眼，且上升势猛，无论从哪个方面，都找不到公众能接受的被收购的理由;而长期老成持重的壳牌，一直在中国市场低调潜行数年，首次高调地宣布与一家中国本土民营企业的联姻，又让这一案例充满了玄机。
和老套的并购事件一样，合资之后统一润滑油似乎开始淡出人们的视线。时至今日，对统一润滑油当初为何被并购，辉煌背后有何真实隐情，并购双方三缄其口，外界也不得而知。
之后，在接到记者的采访要求时，李嘉说，你来吧，“统一润滑油”品牌没有消失，正有很多故事想交流一下。而之后的这一谋面，我发现他明显地瘦了，头发也有些花白。他准时在中午12点到达餐厅，衣装笔挺地用“官方语言”介绍，他是新股东壳牌聘请的新统一润滑油的总经理。这似乎让我们感到了一点异样，而又理在其中。于是，我们再次走进了这家企业，得以独家了解这这几年发生的一切，以及李嘉及其带领的统一润滑油团队丰富而精彩的管理世界。
围城困局
统一润滑油的一举成名源于一支广告，“多一点润滑、少一点摩擦”。
2002年，统一润滑油销售额超过了6亿元，开始在3000多家民营润滑油厂家中脱颖而出。当年35岁、还有些理想主义的李嘉认为，近年来国内汽车市场年增长都在100%以上，统一润滑油的盘子并不算大。尽管润滑油并不是生活中的必备品，李嘉却信心满满地认为，统一润滑油可以做成一个家喻户晓的强势品牌，他甚至自称从远大中央空调和“徐工徐工，助你成功”中找到了灵感。
李嘉决定以广告的方式投石问路。2003年2月，由北京一家公司花了10万元制作出的第一个统一润滑油广告出炉。该广告公司同时还推出了一个打包计划，建议统一润滑油在央视新闻频道做广告，当时的制作加播出的广告总费用是200多万元。
历史有时就是这么富于戏剧性。这年3月，伊拉克战争突然爆发。统一润滑油抓住时机，在伊战报道的片头中推出“多一点润滑、少一点摩擦”的广告。这一貌似具有反战诉求的广告语在伊战期间适时地播出，恰然地完成了一场“战争与和平”的完美演绎，一下子被人记住，统一润滑油的品牌伴随着它的和谐诉求而一炮走红。
2003年，统一润滑油销售额翻番，达到了12亿元。
就在年底，统一润滑油又果断跟进，当年的央视招标会上，李嘉果断出手，以6000万元拿下润滑油行业黄金第一标。经媒体报道，统一润滑油再度名声大噪。
2004年，统一润滑油销售额轻松突破了20亿元，此时，“统一”已经成了家喻户晓的品牌。
李嘉无疑是一个睿智的人。他思维活跃，善出奇招。1994年，统一润滑油创立之时，只有15个人，作为总经理的李嘉即定下“要做第一”的目标。这个“第一”的商业思维是这样的，在全国市场做不了第一，那么我就选择一两个区域市场做第一;大众的产品我做不了第一，我就选择一两个产品重点突破，在该业务项上做到第一。这种“宁为鸡头”的商业理念经过不断地渗透和演化，统一润滑油逐步在行业内异军突起，并成为了民营润滑油的领军企业。
2005年，李嘉为统一润滑油制定了一个雄心勃勃的五年规划，计划到2010年，统一润滑油的销售规模要达到100亿元。
然而到了这个时候，人们才发现，统一润滑油的快速崛起，以及在中国润滑油领域的过于耀眼，很快引来了竞争对手的反击。
润滑油通常由两部分组成，即基础油和添加剂。基础油属于石油冶炼环节的一个小众产品，产量不大，在整个石油产品环节中比重较小。由于石油冶炼在中国几乎是由大型国有公司垄断。国内大大小小的润滑油厂都是从中石油、中石化下属的炼油厂或一些中间商处获取基础油。众厂家规模不大，盘子甚小，一段时间也未入中石油等巨头的法眼。然而当统一润滑油一鸣惊人，并在市场的竞争中大有勃发之势，中石油和中石化开始动作了。2004年度的央视广告招标会上，甫一开场，中石油的昆仑润滑油就吼出了3240万元的高价，随后中石化的长城润滑油也立即出手，昆仑、长城互相对垒，一番火药味十足的竞标下来，两者分别投出了1.1321亿元和9256万元。在巨头的双重夹击下，统一润滑油几乎没有发言的机会。
另一方面，统一润滑油发现，原有的采购渠道也开始变得梗塞，很多炼油厂不再给统一提供基础油产品。
国内基础油供应环境受到限制，统一润滑油不得不四处寻求原材料供应，无形中被逼到死角。2004年，统一润滑油对基础油的需求达到了20万吨，相比于2000年的4万吨足足暴涨了近5倍。一方面是市场的巨大需求，另一方面是国内难于买到足够量的基础油，统一润滑油而后将视线转向国际基础油市场。找油无疑成了整个统一管理层最为重要的一件事情。
这个过程辛酸而悲壮，李嘉至今历历在目。“为了突围，也是为了获得更加稳定与高质量的基础油供应，我们将目标定向了国际市场。最高峰的时候，我9天坐了13次飞机。在美国西部的塔尔萨石油基地，我和朋友在炙热的沙漠里开了三天的车，一家一家地挨个询问;回国后，听说日本有基础油，立即又买了张票飞过去。”李嘉回忆，“但效果并不佳。”
事实上，在全世界范围内，基础油的供应都是一个严峻的课题。放眼全球，美孚、BP、壳牌等石油巨头掌握了80%的基础油供应，这些巨头们都有自己的润滑油产品，对于统一这样的“散户”无疑供应有限。
从战略目标到现实挑战，统一润滑油踌躇满志，却在现实中又被扼住了咽喉。
嫁入豪门
高峰之时，统一润滑油95%的基础油都由国外进口，企业成本压力巨大。
到了2005年，这种局面显得更加艰巨。年初，国际基础油油价大涨，从500美元/吨攀升到了800美元/吨。其次，拥有上游话语权的国外供应商要求现款结算，为此，统一润滑油不得不想办法每次筹集巨款，但即便如此也并不理想。“国外周期太长，且稳定供应无法保证，即便购买了基础油，通常两个月都到不了货，对销售无疑产生了很大的影响。”
李嘉及其统一润滑油管理层并不是一群服输的人，一度，他们用一种不屈的精神斗志相互打气，“扛，扛到底!”
为了缓解资金上的压力，也深层次地筹划着企业未来可持续的发展来实现成长的目标，统一润滑油想通过上市来分解短期危机。在一些投行的运作下，随后的上市工作也开始紧锣密鼓地展开。
不过前期准备充分，上市似乎“万事俱备”之时，统一润滑油高层管理团队经过全盘考虑后，最终抛弃了精心准备的上市计划。“上市并不能解决我们基础油长期供应的问题，即使上市有了钱，基础油市场一有风吹草动，我们也会面临严峻考验，与其如此不如不上市。”李嘉坦然，对于统一润滑油，当时企业真正的价值链的关键在于基础油持续稳定高质的供应，无疑这才是当头要务。
到了这个时候，李嘉感到肩上的担子更为沉重。“中国润滑油每年维持10%的自然增长，统一润滑油却没办法分享，撑死做到30亿，很显然已经摸到了天花板。”其次，“企业越做越复杂，对产品的技术要求越来越高，作为民营的统一润滑油在这方面颇感吃力”。因为供应链不稳定，衍生出来的产品质量的不够稳定等问题，也无法解决。
重重的压力和现实格局下，统一润滑油决定另辟蹊径，将目光投向另一条道路。
2005年2月，统一润滑油做出了一个企业发展的关键的战略决策，他们秘密地向业内一些企业发去了合作邀约函，“希望与拥有基础油的厂家，通过股份出让的方式，达成长期的战略合作伙伴关系”。
作为一个快速成长的本土企业，李嘉及其管理团队也为自己保留了底线，那就是必须保留统一润滑油品牌，自己控股，双方可以相互持股。当时，统一润滑油在全国拥有上千家经销商，97000多家零售商和终端用户，拥有业内最丰富的超过3000余款产品及市场份额全球排名第16位的骄人地位。这些，在李嘉看来，无疑都是十分重要的筹码。
然而谈判并不像想象中那么顺利。李嘉透露，最终进入实质性谈判的只有7家。谈判阵营两极分化，一种是拥有基础油资源的跨国石油巨头，但在品牌的保留上无法达成共识，因为统一坚持不丧失控股地位的“底线”，双方无法达成一致;另一种是根本不具备基础油条件，但手握重金觊觎统一润滑油强大品牌和渠道的其他意向合作者，虽然其同意统一控股的先决条件，不过根本不是想要的合作对象。
谈判时断时续，统一润滑油却迫在眉睫。时间的拖延无疑会让这个国内车用润滑油的第一品牌黯然失色，也失去与对手讨教还价的余地，出于大局的考虑，以李嘉为首的统一管理层决定在控股权上不再矜持。在此之下，优质的备选者壳牌浮出水面，并最终被选为了合资的对象。中国市场是国际公认的重要市场，且能源需求位居全球第二位，作为跨国巨头的壳牌也一直希望能够在此方面有所突破，因此，并购本土企业就成了壳牌在中国快速发展的一个重要手段。
壳牌与统一在润滑油领域又成互补之态。壳牌在中国有喜力、劲霸等润滑油产品，不过壳牌的润滑油主要面向国内的一线市场，重点市场并以沿海为主;二三线市场，恰是壳牌的新的业务契机。而统一润滑油重点市场就在二三线城市，且以摩托车、卡车用润滑油为主。
这桩“婚姻”而后显得非常顺利。谈判中，壳牌同意保留“统一”润滑油品牌和原有管理团队，并稳定员工队伍，双方很快达成共识。同时，壳牌还承诺，将加大对“统一”品牌的投入和研发力度，并购后将统一润滑油纳入其全球采购系统，这成为两家合资的最有力的动因。
2005年6月，壳牌与统一的合作框架协议正式签署。在经过长时间的煎熬和探路后，统一润滑油以“嫁入豪门”的方式，开始了自己新的征程。
(来源：pcauto)
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