如何走出“垓下之围”
自从去年的“二噁烷”事件之后，霸王国际集团CEO万玉华就很少在公开场合露面了。2010年，万玉华度过了艰难的一年。尽管一年来“二噁烷”危机渐渐消淡，但霸王却因此付出了惨重的代价。2010年7月31日，被称为“霸王教母”的女强人万玉华，面对众多媒体记者痛哭流涕，感叹“在中国做企业为什么就这么难”，她怀疑是竞争对手恶性竞争。在她看来，“二噁烷”只不过是洗发水、沐浴露中表面活性剂的一种副产物，只要不过量就不会对人体造成伤害，而且“洗发水大都含有二噁烷”，为何单单将矛头对准霸王？也许是枪打出头鸟的丛林法则使然，也许是因为霸王太过高调宣传“中药世家”的缘故，也许真的是竞争对手故意陷害，但不管怎样，伤害已经造成，恶果已然显现。2009年，霸王的盈利高达3.64亿元，直到2010年上半年，它的未审核净利润为1.47亿元，但卷入“二噁烷”风波之后，形势急转直下，2010年反而亏损1.18亿元。
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在冰火两重天的对比下，霸王很容易让人产生一种宿命感。几年前，因为不断出现的产品品质风波，让霸王大力推广的洗发水品牌丽涛归于沉寂。它会延续丽涛的噩梦吗？消费者信心是最有价值的资产，重建谈何容易。在霸王的诸多业务中，本草堂化妆品仍旧处于投入期，霸王凉茶推出之后就一直饱受诟病，至今没有取得突破性进展，而势头强劲的追风洗发水受累于“二噁烷”事件日渐衰减。所有的恶果似乎都可以归结于“二噁烷”事件，如果这一切没有发生，霸王的日子会好过很多吗？
其实，危机早在2010年年初就已显现，霸王跨行业扩张，进入凉茶领域，就释放了洗发水业务增长乏力、业绩下滑的信号。沉重的业绩压力，让它不得不四处出击，寻找所有可能的利润增长点。“二噁烷”事件更像一个导火线，瞬间引爆了隐藏在它体内的火药桶。如今霸王像一个被肌体内的病毒迅速摧垮的巨人。它该如何重振雄风？
最大的难题在于霸王强力出击的三大业务没能实现腾飞。从霸王凉茶、本草堂到丽涛，霸王耗费巨资发起的营销攻势，并没有带来强劲的业绩增长。在既有的业务没有站住脚跟的情况下，霸王甚至计划推出洗涤、纸品等中草药家用护理品，对养颜、养生、家庭护理等多个领域进行全面覆盖。这些业务会成为支撑霸王发展的新的利润增长点吗？
在业界人士看来，3年推出3个品牌的速度已经够快了，如果再强行进入其他领域，将会让霸王陷入危险的境地。追求速度和规模没有什么不对，可是品牌延伸是一个长期的战略行为，并非一朝一夕就能完成。一种深深的危机感促使它不断尝试新的东西，哪怕犯错也在所不惜，但这会引发多米诺骨牌效应：当一项新的业务停滞不前时，员工和经销商的信心必然受挫，而这会极大影响未来对新业务的开拓。据悉，霸王凉茶并没有得到管理层的一致支持，在万玉华的强力坚持下，这个项目才匆匆上马。家族式的集权管理，拍脑袋式的决策思维，让过去几年来一直保持高增长的霸王渐渐丧失了自省能力。于是，恶果出现了。
其实不必放大霸王遭受的危机，但作为中国快速消费品的一个典型样本，霸王有着普遍性意义。它能否在今年扭亏，不仅是对它战略眼光的考验，也是对其管理能力的挑战。这个天性狂躁的霸王能走出“垓下之围”吗？
霸王“野蛮生长”的轨迹
机会主义者
在霸王国际集团董事长陈启源的办公室里，写有“中药世家”四个大字的画框占据了半面墙。他很看重这个“称谓”，而“中药世家”四个大字不仅给了陈启源财富和荣耀，还顺利地将霸王送上了联交所。1989年，陈启源虽然想到了自己显赫的先祖陈朝开国皇帝“陈霸先”，并因此将企业和品牌命名为“霸王”，但鲜明地提出“中药世家”口号却是在十多年之后。他从不做第一个吃螃蟹的人，只有当他发现市场上的先行者渐成气候，才会奋起追赶。在霸王的二十多年发展史上，追风策略贯彻始终，上市之后仍旧如此。这一策略曾让霸王快速崛起，也曾让它栽过大跟斗。霸王起伏不定的抛物线式发展轨迹，与陈启源骨子里“机会主义”的基因是分不开的。
20世纪80年代中期，重庆奥妮推出啤酒香波，由于香型特别、价格便宜，一推出就风靡全国。当时一瓶成本仅1元钱的啤酒香波，售价高达4元，即便扣除批发商1元多钱的利差，每瓶啤酒香波，重庆奥妮的利润可达到1元多。这么高的利润率，让做农药生意的陈启源大为心动。当得知妻子万玉华工作的单位—广州华南植物研究所能够生产啤酒香波时，陈启源预感这是改变自己一生命运的机会。1989年9月，陈启源开始生产霸王啤酒香波。在营销意识鸿蒙初开的年代，大家都是摸着石头过河，奥妮就是带领大家过河的那匹小马，从1989年到1996年，无论是啤酒香波还是洗发浸膏，奥妮都顺风顺水，“推出一个产品成一个产品”，被业内人士誉为“教科书”。对霸王来说，最安全的策略莫过于跟随奥妮，奥妮做什么，霸王就做什么。
前人栽树，后人乘凉。轻快上阵的霸王啤酒香波搭着奥妮的顺风车，迈入了快车道。模仿策略让霸王啤酒香波大获成功。几年下来，霸王啤酒香波为陈启源夫妇带来了数千万的财富。然而，市场竞争风云突变，宝洁等跨国公司的进入，彻底颠覆了中国洗发水市场的格局。跨国公司以先进的营销理念、高举高打的品牌运作和细致化的终端操作方式，快速抢占了市场。随着产业大幅度升级，很快，啤酒香波被市场淘汰，霸王开始寻找新的利润增长点。
1997年，重庆奥妮的首乌洗发露风靡全国，销售额高达数亿元。多年来的经验告诉陈启源，跟随奥妮是不会错的，当时首乌、皂角洗发露已经有了相当高的市场认知度。看准市场形势的霸王不仅推出了自己的首乌洗发水，而且模仿奥妮聘请明星温碧霞作为代言人，开始投放电视广告。在广告的拉动下，霸王成为华南洗发水市场的霸主。然而，好景不长。联合利华有针对性地推出植物洗发水夏士莲，不久宝洁植物洗发水润妍宣告诞生，与此同时，本土洗发水新秀索芙特推出了一系列植物概念的产品。一时之间，植物洗发水成为一片红海。在内外围剿中，奥妮日渐衰落直至陨灭。一荣俱荣，一损俱损，跟随者霸王也陷入困境。
无论是啤酒香波还是首乌洗发露，无一不是模仿奥妮，但随着奥妮一蹶不振，霸王也陷入到空前的危机中，它需要一个新的品牌来化解当时的难题。这一次，霸王依然采取了“追风”策略，只是它的“追风”对象从奥妮变成了索芙特、拉芳。擅长概念炒作的索芙特是当时洗发水市场的明星，而拉芳则在通路建设上颇有建树，在极短的时间内它的产品就覆盖到二、三级市场，并且拉芳切入的中低端洗发水市场每年以18%的速度增长。霸王总经理万玉华认为，如果这个新的品牌能集索芙特、拉芳两者之所长，也许能解霸王的燃眉之急，打开另一番天地。
2001年7月，丽涛阳离子洗发水登场亮相—为了搭索芙特的便车，万玉华依葫芦画瓢，直接改掉“负离子”中的“负”字，摇身一变成了“阳离子”。为了造势，万玉华请来人气极高的香港影星李嘉欣作为代言人。在广告投放上，霸王一改过去谨慎的风格，它花重金在湖南卫视等颇具影响力的电视台进行宣传，希望通过高举高打的做法抢占拉芳、蒂花之秀的地盘。然而，事与愿违，丽涛没能将拉芳打趴下，反而出师未捷身先死，尴尬退市。
“模仿”与“跟随”让霸王大起大落。十多年来，从包装到产品概念，从功能到销售手法，霸王跟随市场领导者亦步亦趋，不敢从一开始就进行差异化设计、差异化定位。虽说模仿的产品可以形成一定的市场规模，但拼凑而来的产品无法在消费者心目中留下清晰的印象，也没有品牌形象和市场地位。如果概括霸王的发展曲线，可以说是一部投机的历史，什么好卖就卖什么，别人怎么做就跟着做什么。陈启源坦陈在霸王的发展过程中交了不少学费，尽管2005年他凭借防脱洗发水再次崛起，并且确立了霸王的“中药世家”核心竞争力，但在2009年事业达到巅峰之后，其机会主义本性再次显现，从霸王匆匆上马凉茶项目就可见一斑。
盲目多元化
2009年前后，快速发展的霸王推出了数十种产品，但在所有的产品中，霸王去屑洗发水的销量出乎意料之外地位居前列，而当时清扬正在以不可抵挡的气势攻城略地。于是，霸王顺势而为推出了中药去屑洗发水追风。如果说追风上市是根据市场反馈推出的，那么霸王在凉茶上进行品牌延伸，则完全是机会主义的选择。
很明显，用霸王是希望借助多年来累积的品牌资产，快速启动市场，抢占王老吉的市场份额。然而，万玉华过于想当然了。涉足饮料市场，除了无法充分利用数以万计的“霸王花”力量外，还必须重新构建餐饮渠道。可以理解为，这是为了让经销商持续保持对霸王的热情做出的战略选择，就像娃哈哈不断推出新品类以满足“联销体”的胃口，可是品类之间的跨度太大，让消费者产生了不好的联想，再能干的经销商也难有作为。霸王防脱洗发水的快速崛起不仅得益于“中药世家”诉求，更得益于对“防脱发”、“养发”细分市场的清晰定位，而霸王凉茶进入的既不是自己擅长的领域，又不是蓝海市场，更没有能够打动人心的核心诉求，它只有单薄的、充满争议的“中药世家”可以依赖。
营销专家邹文武认为：“霸王的"中药世家"尚未得到广泛的社会认同，它不是云南白药(000538,股吧)或者同仁堂(600085,股吧)，所以不足以支撑其向众多领域进军。况且这个"中药世家"的名头，起初只是霸王自己宣称，去年"二噁烷"风波之后，才仓促被岭南中药非物质文化遗产保护指导委员会这个临时机构宣布为"中药世家"，这一名头为媒体诟病，也被社会广泛质疑。因此，过早利用"中药世家"资产，不仅严重透支了霸王积累起来的中药品牌形象，而且造成了霸王多元化品牌供血不足，很难支撑本草洗发水、本草凉茶和本草化妆品等多个品类。”产品的核心价值，除受到企业领导人的自信心、坚守力、视野和素质等局限外，更多的是因为技术资源局限了核心功能和核心产品的研发和生产。事实上，依照目前霸王的研发能力和研发投入，它很难与“中药世家”画上等号。
短短两年时间，就将品牌从防脱洗发水延伸到去屑洗发水、凉茶饮料和化妆品，其结果必然是吃力不讨好。在没有作好准备之前，品牌快速延伸往往会把企业带入亏损的深渊。“霸王的品牌延伸要想成功，必须以"中药世家"为核心，积累"中药世家"品牌资产。比如，购买传统的中药配方，成立霸王"中药世家"古方研究所，进行中药本草配方实验，与大学合作设立实验室，一步步积累"中药世家"品牌资产。”邹文武说。
除了夯实“中药世家”品牌资产，另一个待夯实的资产是“霸王花”。防脱洗发水的高利润空间让霸王在战略上有了更大的腾挪空间，也有了聘请明星代言人、组建促销队伍的资本。除了聘请成龙作为代言人外，让陈启源感到自豪的是建立了一个强有力的“霸王花”队伍。在不少业界人士看来，霸王的优势不在于充满神秘色彩的“中药世家”，而是在于数以万计的“霸王花”促销大军构成了霸王坚实的销售壁垒。从原来的七八个人、十来条枪到数千个业务员团队、上万名促销员队伍，霸王建立了一套完善的销售管理体系。为了应对激增的人力需求，从2005年开始，霸王从竞争对手那里挖来了众多中高层管理人员，其培训总监何欣怿就是其中的一位。这个被“霸王花”们昵称为“何妈妈”的人一手缔造了“霸王花”的辉煌。之所以有人感叹“撼霸王易，撼"霸王花"难”，在于霸王有足够大的利润空间，给了“霸王花”更好的待遇。霸王能撬走宝洁的经销商而别的本土品牌做不到，是因为宝洁给经销商的利润空间只有4%，而霸王给经销商的利润空间为20%。虽然霸王的中高层流动非常大，但促销人员流失率不高，这是霸王的一个特殊现象。
管理症结
即便“霸王花”队伍如此强大，但是由于管理体制上的问题，一些核心人物依然选择了离开。例如何欣怿宁可放弃百万股权，也要投奔索芙特。何欣怿在接受媒体采访时直言：“索芙特能给我一个挑战自我的平台。”如今，她是索芙特的行政副总裁。
邹文武认为：“霸王要想在诸多领域都获得成功，必须聘请职业经理人，完成从领导到领导班子的管理转变。想做大企业，必须能够识人用人，并且真正用好人，光靠领导一个人，最多只能守好一个产业，不可能同时做好几个产业。倒不是没有人，就是有人了，老板也不敢放手用。因为人来得太快了，底细没有摸清楚，如何放手？所以快速多元化，很容易造成人才供血不足。只有用好人才能够保证企业人才供血充沛。”事实上，霸王的管理一直为业界诟病。
在外界看来，这是一家典型的家族企业。老公陈启源是公司董事长，主导公司的战略发展方向以及资金运作，同时打理公司在海外的资产，而太太万玉华则负责公司的研发与运营。万玉华是个工作狂，经常加班到晚上十一二点，有时连续工作20个小时仍然很精神。上市后，万玉华像陀螺一样更忙了，员工向她请示事情要排队，有时候要等到夜里1点。为了防止客户因营销人员流动而流失，她直接与大经销商打交道，将市场牢牢掌握在自己手中。在工作上，她是一个事必躬亲、事事过问的人，无论是纸张、瓶型、材料，都必须她本人签字才能生效，包装的每一个细节她都要把关。
强势的领导人产生的后果是弱势的职业经理人。二十多年来，霸王一直没有设置副总裁职位，虽然霸王不惜重金将一些高级人才挖入门下，但由于在现有的平台上职业经理人很难发挥太大的作用，以至于萌生去意。2001年，霸王陷入危机，其中很大一部分原因在于管理体系混乱。当时霸王在全国有80多个区域经理，无论贡献高低都拿一样的薪水和奖金，许多优秀员工因此弃之而去，其他员工则在“大锅饭”的体制下混日子。2001年，陈启源高薪聘请丝宝集团的一个主管负责丽涛业务，然而，这位主管一上台，就引发了剧烈的人事动荡，很多区域经理纷纷离职。在霸王，许多老员工来自陈启源的家乡罗定，他们跟随老板多年，有相当高的忠诚度，但由于受教育程度低，与陈启源家族有着千丝万缕的联系，导致职业经理人在人事任免上颇受掣肘。“霸王现在决策体系混论，不系统。霸王本质上是一个家族企业，管理上不"职业"。”尚道营销顾问公司创始人张桓认为。
从表面上看，霸王如今的亏损是“二噁烷”事件造成的，但究其实质，是因为其管理出现了问题。在最艰难的那段时间，许多优秀员工并没有和霸王站在一起，而是选择了离开，有些甚至是带着怨气离开的。由此可见，霸王在管理上有诸多不尽如人意之处。在应对跨国公司系统战的过程中，单靠创始人的眼光和能力，企业已无法适应瞬息万变的市场竞争形势。霸王的发展轨迹，充分显现了一个企业“野蛮生长”的路径。
丽涛往事：尴尬退市
2001年下半年，原本销售火爆的霸王中草药概念洗发露，出现停滞不前的市场苗头，在层出不穷的新产品竞争中，霸王洗发露的生存空间被大幅挤压。霸王在产品更新换代上的短板，被市场不断放大。2001年，索芙特掀起概念营销风暴，凭借负离子洗发水风靡一时。同年7月，在市场的压力下，霸王推出丽涛阳离子洗发露，与索芙特的负离子洗发水进行正面竞争。霸王对丽涛阳离子洗发露的广告投放毫不吝啬，不仅大手笔聘请香港影星李嘉欣做代言，还在多家受众面广的电视台进行广告轰炸。
然而，高投入的丽涛阳离子洗发露，并没有为霸王带来它预期的丰厚回报。经过近一年的推广，除了东北三省外，丽涛阳离子洗发露在江苏、江西、河北、湖南、广西等地均表现平平。丽涛阳离子洗发露的失败，将依靠单品牌策略发展的霸王一度带入绝境。
而业内人士分析，丽涛阳离子洗发露没有达到当初霸王预想的市场效应，其实并不意外。
丽涛犯的错误之一是准备不充分，丽涛推出的时间是7月，尽管此时是洗发水的销售旺季，但9月之后，中国大部分省市的天气渐渐转凉，人们洗头的频率减少。两个月的热销期，很难支撑丽涛庞大的市场开销。为了抓住销售旺季的尾巴，许多员工没有作好准备就被派往市场一线。在区域市场上，霸王不愿意在人力上投入太多，给出的薪水太低，市场人员的流动率非常高，最终导致深度分销变成了一句空话。
刚开始，霸王给丽涛定下的渠道路线是“七分通路，三分终端”，采用以批发为主、卖场为辅的走货政策，后来变为因地制宜制定不同的渠道政策，将渠道的主动权交给经销商，进而导致产品价格体系混乱。相对于拉芳、蒂花之秀，丽涛的价格偏高，其在二、三线市场的吸引力大打折扣。同时，丽涛给经销商的利润空间比霸王小，在利益的驱使下，经销商厚此薄彼，宁可推有市场基础的霸王，也不推丽涛。
最严重的失误在于产品质量不稳定。由于索芙特负离子洗发水火爆，市场上出现了各种“离子”洗发水。推出阳离子洗发水，原本是为了搭顺风车，但由于类似的概念太多，丽涛无法清晰地表达自己的诉求，反而影响了消费者对丽涛品牌的认知。再加上频频出现的产品质量事故，让丽涛在经销商、消费者心目中的印象直线下降，丽涛的最后一根救命稻草就此断掉。2002年下半年，宝洁旗下的飘柔祭出“降价”大旗，200ml装洗发水的零售价从18元降到12元，有些地方甚至降到10元。丽涛没能抵抗住强大的市场压力，运营一年多之后，尴尬退市。
一个时髦的概念无法成就一个漂亮的市场。在竞争日趋激烈的市场形势下，丽涛渐渐淡出消费者的视线，归于沉寂。但是，因先天、后天因素造成的品牌斑斑伤痕，不浓不淡地书写在丽涛品牌下，却是不争的事实。
品牌升级：概念先行
营销界流传着这样一句箴言：“产品归产品，概念归概念，一个产品仅凭概念无法打赢天下。”“以前丽涛没有做起来，跟其产品质量有关。”中国化妆品营销研究中心副主任谷俊认为，国内日化企业把主要精力放在营销和打造概念上，而不是产品研发和质量把控上，导致国内日化产业在低端徘徊。
“丽涛原本就是个带有伤痕的品牌，此次东山再起，消费者对其品质的要求，会更加严格。”谷俊认为，升级后的丽涛将品牌定位低端，走大流通渠道，产品质量的把控至关重要。如果霸王不吸取丽涛阳离子洗发露的教训，严把质量关，升级后的丽涛可能会重演败局。
在丽涛新品推介会上，霸王表示：升级版的丽涛，是近几年来霸王对传统中医药研发、应用取得的突破性成就。丽涛植物花果凝萃系列是基于中草药研究进行产品创新的又一成果。
有着明确、恰当定位的品牌，是品牌获得溢价、企业获得利润的关键。经过产品升级后的丽涛品牌，跟以前的丽涛品牌定位截然不同。除了印在外包装上的丽涛logo外，新丽涛已经完全抹去了旧丽涛的影子。2001年推出的丽涛阳离子洗发露，针对潮流、时尚女性，是一款与中草药概念相去甚远的产品。如今的新丽涛贴上了植物类洗发水护理的标签，吻合了霸王强调的“天然植物”理念。新版丽涛以植物清香为卖点，兼具柔顺功能。
虽然，丽涛阳离子洗发露当时没有造成多大的市场轰动，收到良好的经济效益，但当时霸王采用的明星代言、广告“轰炸”等，在消费者心目中多少残留着一些品牌印象。品牌定位的改换，前后卖点的不一致，会在一定程度上造成消费者认知混乱。品牌定位的前后差异，无疑给新丽涛带来了一些先天性的品牌硬伤。
霸王防脱洗发品牌定位高端，其渠道布局仅限于一线市场，高昂的终端建设成本，以及管理上的鞭长莫及，限制了其渠道向二线以下市场延伸。产品升级后的丽涛，采用大流通渠道推广手段，向二、三线市场推进。但近年来国际洗化巨头已经将销售渠道下沉到二线市场，甚至三、四线市场，其强大的终端掌控能力不断挤压其他品牌在流通渠道走货，导致洗化行业流通渠道开始滞涨。
“新丽涛走大流通渠道，道路艰难。”谷俊认为，受洗化行业大环境的影响，新丽涛的复出之路会更加艰辛。无论是啤酒香波还是首乌洗发露，霸王屡次因“概念”而兴，又因“概念”而落。而“香香”又“柔顺”的新丽涛会不会重蹈覆辙，是一个有待市场检验的未知数。
对话：
丽涛新卖点的市场机会
《新营销》：“二噁烷”事件后，霸王重新推出丽涛品牌，你如何看待这件事情？
谷俊：其实，我认为如果没有“二噁烷”事件出现，霸王的增长势头也会跌落。总体来说，霸王在防脱洗发市场的发展已经达到了极限。
比方说，中国的防脱洗发市场是20亿元的市场总量，霸王曾做到了近18亿元，剩下的只不过是2亿多元的增长空间。而且，市场上还有其他同类品牌，不断推出新品，消费者有更多的防脱洗发产品选择。所以，霸王的销售额跌落是正常现象，只不过恰逢“二噁烷”事件出现，加速市场情况恶化。
而且，霸王作为一家上市公司，面对已经开发得差不多的防脱洗发市场，需要寻找新的利润增长点。
霸王推丽涛，从布局上看，并没有错误。霸王现在主要做防脱洗发高端品牌，基本上局限在超市里。新丽涛可能要走流通渠道，只是对品牌重新定位，把它归到中草药这个大概念中。
霸王其他的产品系列，比如追风、凉茶等，都是霸王“中药世家”产品线的延伸。丽涛作为失败过的品牌重新推出，目的就是丰富霸王“中药世家”的产品线，填补霸王在流通渠道洗发水的空白。
《新营销》：丽涛阳离子洗发露当时没有做起来的主要因素是什么？
谷俊：丽涛刚上市的时候还可以，后来没做成功，跟企业有关系，跟当时洗化行业的大环境有关系。
首先，当初丽涛跟风索芙特负离子洗发水，主打营销概念炒作品牌，产品根基不稳，这是丽涛阳离子失败的最大因素。
丽涛当时失败，不仅仅是丽涛一个品牌的失败，而是所有二线品牌都曾经面临过的问题，可以说是集体的失败。当时广东的很多洗发水品牌都推出了副品牌，比如，拉芳推雨洁和现代美，飘影推丽爽，采乐推胜芳，亮庄推丽彤，基本上都没有成功。
《新营销》：丽涛品牌复出，前后概念各异，这种同一品牌、不同概念的做法，在营销战略上是否可行？
谷俊：这要看丽涛品牌在消费者心智中的印象如何。如果大家对丽涛阳离子洗发露的概念仍然记忆深刻，现在又推出中草药概念，肯定不大合适。
但中国洗化市场产品更新换代频繁，产品的生命周期不断缩短，在这样的大环境中，消费者对旧品牌的记忆不会那么深刻。就像明星代言一样，今年这个明星给这个品牌洗发水代言，可能明年给其他洗发水品牌代言。
对霸王来说，启用一个新品牌，或者继续沿用丽涛这样一个老品牌，都是一把双刃剑。启用新品牌，需要大手笔的广告投入，要做流通渠道就要大面积地广告轰炸，这是一笔巨大的投入。但启用新品牌的好处就是历史清白，能够避开消费者的恶感。
继续沿用丽涛品牌，至少大家还熟悉，这里不是指消费者熟悉，而是指经销商熟悉。经销商会认为霸王本身做得不错，而且公司上市了，财大气粗，未来还有机会。对走流通渠道的霸王来说，继续沿用丽涛品牌，经销商的接受程度要比启用新品牌高得多。
另外，毕竟丽涛是霸王做了多年的品牌，就好像自己的孩子，霸王可能在心理上对丽涛有一定的依恋，舍不得放弃。就像拉芳重新推现代美一样，企业对品牌的依恋心理是可以理解的。
继续沿用丽涛品牌的弊端，是一部分消费者对它有抵触情绪。任何事物，都有利有弊。对霸王而言，至少它认为继续沿用丽涛品牌是利大于弊吧。
《新营销》：丽涛现在以“香香”、“柔顺”为产品定位，这样的产品定位能为市场接受吗？
谷俊：丽涛此次推出的新品，主攻年轻消费群体，以植物花果凝萃系列进入芳香、柔顺细分洗发水市场。从进入策略上讲，是有一定价值的。
目前，市场上主打植物芳香型的洗化产品不多。以前有中国台湾托普生产的花香，但没有做起来。现在做得不错的只有以香味制胜市场的伊卡璐，但伊卡璐主要做终端，针对流通渠道的植物芳香型洗发露，还没有企业大张旗鼓地去做。丽涛主打植物花果芳香，未尝不是一个好的卖点。
《新营销》：新丽涛主要走低端市场，面向年轻消费者，这是霸王重要的战略调整。目前，中国洗化低端市场是怎么样的情况？丽涛重新进入，是否会有机会成功？
谷俊：中国洗发水行业有一个很奇怪的现象，近五六年来，除了霸王，基本上没有新品牌做起来。
霸王的成功在它的产品满足了消费者的功能性差异化需求。消费者有防脱、固本的潜在需求，而霸王的出现刚好弥补了市场空缺。最早做防脱洗发产品的是索芙特，但在这个领域最终成功的只有霸王。另外，霸王在渠道营销方面做得比较好。
现在洗发水市场真的很难做，流通渠道在萎缩。以前，某个产品来了，经销商接货，然后马上就能流下去，完成动销。现在是货铺下去以后，很难卖得动。早几年，广告一打，回报滚滚而来。以前投入1块钱就会有5块钱的产出，而现在投入5块钱才能得到6块钱的回报。
不过，霸王推丽涛与其他大众性的流通品牌还是有区别的。毕竟升级后的丽涛加入了中草药成分，有自己的产品特色和品牌特色。
流通环境虽然不好，在这个市场上始终有活得不错的品牌，比如拉芳就在中低端市场做得还可以。对霸王来说，只要摆正心态，用财力、物力慢慢经营这个市场，等别的品牌都不行的时候，再慢慢提高市场份额。不要指望一夜成名，一下子占有大量的市场份额，首先，活下去很重要。
眼下，走流通渠道的大部分品牌都采取保守策略，说不定，趁此机会霸王能弄出大的动静来。所以，虽然洗化市场进入的难度比较大，但有霸王做背书，只要策略正确，丽涛还是有机会的。
不尴不尬的霸王凉茶
文/本刊记者周再宇 发自北京
有个脑筋急转弯是这样问的：“在一场赛跑中，当你超过了第二名，此刻你是第几名？”—以此形容从日化洗护行业突然跨界到饮料行业的霸王再恰当不过了。在当初宣称要做“凉茶行业老二”以后，霸王凉茶终于意识到，事情并非是“败给占有80%市场份额的老大，自己就会成为老二”那么简单，而是要战胜老二，自己才能成为老二。
定位高端市场，旨在与王老吉平起平坐，可是转眼一年了，霸王在凉茶罐装市场上攻击王老吉力不从心，而与其缠斗不休的竞争对手却是行业老二和其正。霸王凉茶，如今是骑虎难下。
霸王凉茶硬上弓
在中草药洗发水市场上，霸王的市场份额由2008年的46.3%增至2009年的52.9%，进入巅峰状态的霸王面临着盛极而衰、增长乏力的瓶颈。为了实现每年的业绩增长目标和提高股价，霸王必须寻找一个新的利润增长点。
洗发水市场竞争激烈，200多亿元的市场空间里各方势力拼得你死我活。相比之下，2009年凉茶市场规模为250亿元，王老吉一家就占有80%的市场份额。也就是说，凉茶市场蕴藏着出现行业老二的机会。
正是因为这一点，一些企业开始介入凉茶市场，希望分一杯羹。比如，以渠道起家的春和堂，制药企业香雪上清饮、潘高寿、念慈庵、三九药业、星群药业、万基集团万吉乐等，有着雄厚资金实力的达利（和其正）、瑞年国际（顺牌凉茶），以及两乐这样的国际巨头—凉茶市场早已不是一个清凉的世界。
操盘霸王凉茶项目的营销策划人、联纵智达咨询董事长何慕认为，凉茶行业由王老吉垄断着，这不大正常。微软做到一家独大，是因为微软以专利技术壁垒将其他竞争者挡在门外，凉茶行业不存在这样的门槛，这种现状不可能维持太久，这意味着对其他后来者来说是有机会的。他认为企业攻占凉茶市场，关键是掌握三大要素，一是口味，这是命门，找到适合消费者的口感非常重要；二是卖点，王老吉“不上火”的卖点做得非常漂亮，抓住了消费者的心理；三是渠道。这三大要素对霸王而言并非难事，打着“中药世家”的旗号，霸王似乎天生有着进入凉茶行业的条件。“我们非常明确的战略就是围绕"中药世家"概念实现多元化发展，延伸产品线。”何慕说。
在霸王首席执行官万玉华的大力推动下，霸王高调宣布进入饮料市场，计划投资4.8亿港币打造霸王凉茶品牌。为了让霸王凉茶一炮走红，霸王高价请出近年来红透天的功夫明星甄子丹代言。在万玉华看来，凉茶沿用霸王之名不仅能为霸王省下大笔宣传推广费用，还可以扩大品牌内涵，将公众对霸王的理解从防脱洗发水转移和扩展到“中药世家”理念上来。但是，霸王没有料到的是，自己在防脱洗发水领域做得太成功，以至于霸王防脱洗发水形象深入人心，竟然为其饮料产品设下了一道令其“又爱又恨”的屏障。
品牌延伸跨度太大
霸王凉茶，一出世便遭到各方口水狂喷。当口水渐渐稀少，可以看出，除了戴着霸王品牌的帽子，霸王凉茶几乎是在裸泳。
虽说不同的观点有着不同的分析角度，但几乎是一面倒地唱衰霸王凉茶，业内人士普遍认为：霸王是洗发水品牌，延伸进入凉茶行业，违反了里斯和特劳特的定位理论。
作为一个已经得到市场认可的品牌，一般来说只要合理地运用自己的品牌资产，在不违背品牌核心价值的前提下，是可以适当跨品类延伸的。例如，康师傅的方便面、茶饮料、包装水、酸梅汤、低浓度果汁饮料、饼干等业务都进入了行业前三名；而雀巢作为全球第一大食品集团，品牌延伸到多个产品线；三星则在消费电子产品、彩电、手机等领域进入全球前三名。但与前三者相比，霸王凉茶的跨品类延伸，跨度实在有些过大，从清洁洗护行业延伸到注重口味、营养的饮料行业，从注重功能性的理性消费品延伸到应急性购买的快速消费品，霸王凉茶与霸王洗发水又要脱离干系，又不得不捆绑在一起，造成了品牌延伸不尴不尬的局面。
中国品牌管理研究院研究员、卡耐基管理咨询机构首席顾问杨旭认为，霸王凉茶的跨行业延伸会让消费者产生排斥心理。“按照品牌延伸原则，若品牌延伸要与原有产品属性相关或具有一致性，能使消费者产生联想，就很容易被消费者接受和认可，从而带动企业整个产品链的销售。但由于霸王从洗发水延伸到凉茶，跨度较大，背离了相关性和一致性原则，这就必然导致消费者产生严重的排斥心理。”
除此之外，跨行业延伸还导致品牌定位模糊。“品牌定位就是给消费者一个清晰的认知概念，让消费者记住和识别于其他品牌。而品牌跨行业延伸往往造成品牌定位模糊、个性淡化和概念混淆，让消费者疑惑，甚至让消费者失去消费信心。霸王中草药洗发水在消费者心智中已经形成了概念认知，再推出凉茶，就会导致消费者不知道霸王在哪一个领域更专业，更值得信赖，这会混淆霸王品牌在消费者心中的概念，必然造成消费者对霸王品牌定位模糊。”一些业内人士甚至认为，一旦霸王凉茶业务陷入困境，有可能影响霸王的防脱洗发水主营业务。
成熟的渠道难以共享
在质疑声中，还有一种观点集中在霸王的资源和品牌优势是否能够嫁接到凉茶产品上。霸王在洗发水行业积累了非常多的资源和优势，比如渠道和“霸王花”促销员资源等，在开拓凉茶业务时，这些资源能否嫁接过来？
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霸王拥有强大的终端动销和渠道分销能力，其围绕终端动销就设立了五大核心部门、三大支持部门。当国际日化品牌纷纷将终端促销业务外包的时候，遍布全国KA商场的上万名“霸王花”促销员正是霸王攻城略地的主力军。但是这些强势的渠道资源和促销员队伍，是靠高毛利、高提成建立起来的。“霸王洗发水一瓶的零售价高达68元，而3元一瓶的霸王凉茶显然不具备这样的条件。”日化专家谷俊说。霸王依靠高价销售防脱洗发水，毛利率高达66.5%，而在凉茶领域显然很难做到这一点，凉茶的毛利率很难支撑促销员的高额费用。
虽然洗发水与凉茶有一个共同的特点就是卖场形象的建立非常重要，而多年与大卖场、连锁店等零售商打交道的霸王，在渠道开发、促销推广、形象建立方面有着独特的经验优势。从这个意义上说，霸王在洗发水行业多年积累的渠道资源和优势对于它进入凉茶行业并非一无是处，但如果这些优势和资源无法进行转化和利用的话，霸王凉茶将很难有所作为。
疲软无力的差异化
自开始运作凉茶项目，万玉华就表示霸王将实施差异化战略，力求成为中草药养生保健饮料的世界级领导企业。而今霸王运作凉茶项目已经一年了，其差异化路线执行的情况如何？从目前来，霸王凉茶除了借用其洗发水运营经验，将凉茶分为几种口味，组合成系列产品外，在产品包装、功能诉求以及区域市场操作方面，并未有力地发起差异化市场攻势。
从包装上看，霸王凉茶以红、黄为主色调，与王老吉的红色相比没有太大的视觉冲击力和视觉记忆点。在功能诉求上，霸王凉茶没有强有力的诉求点，“好喝，有回甘”相较于王老吉的“怕上火，喝王老吉”，就像一拳打在棉花上，绵软无力。如果说霸王凉茶重点放在口味甘甜上是试图将凉茶打造成日常饮品，意在培养年轻的消费群体，可是以口味作为诉求，着实很难激发消费者的购买欲。在区域市场推广路数上，霸王凉茶首先选择王老吉凉茶的发家之地和优势市场广东作为主要市场，显然是硬碰硬、吃力不讨好的行为。
与众多竞争对手相比，没有自己鲜明的特色，霸王凉茶最终沦落为在20%市场份额中混战的一员，其“凉茶行业老二”的口号，只有在它打败和其正之后才能成为现实。而和其正目前在20%的凉茶市场份额中，占有四分之三的份额，是目前中国凉茶市场上的“行业老二”。
日前，当《新营销》记者问及当初的策划思路时，何慕说：“我们给霸王提供的服务局限于"两支队伍的建设"，其中包括饮料营销人员队伍建设和经销商队伍建设，包括招商、分销、动销等。因为我们能力有限，服务的板块也很有限。”
电影《让子弹飞》里汤师爷说：“步子迈大了，容易扯到蛋。”客观地说，霸王在洗发水品类上，已经建立了自己的品牌资产和渠道资源，其品牌核心价值本应聚焦到“中药世家”上，却不料防脱洗发水的概念如此深入人心，给“中药世家”的品牌延伸造成了一定的困难。如果霸王能够充分挖掘“中药世家”的核心价值，避开雷区，以新的品牌与凉茶文化进行对接，对品牌和产品进行差异化定位，产品诉求更有针对性，与王老吉的“怕上火”形成有效区隔，适当转化已有的成熟渠道资源，还是有可能获得成功的。可惜，要做的工作太多太多，霸王凉茶只好仓促上市了。不尴不尬，也就在情理之中了。
营销专家邹文武为霸王凉茶提出了一个解决之道：“针对霸王凉茶的现状，可以策略性地放大"中药世家"，缩小"霸王"两个字，让人看起来就是"中药世家凉茶"，而不是"霸王凉茶"，这样既可以强化"中药世家"品牌资产，又可以尽量避免霸王洗发水的影响。”
本草堂的渠道选择
文/本刊记者谢文心 发自广州
在霸王的复兴计划中，本草堂护肤品被描述成未来竞争的杀手。在霸王集团公布的2010年年报中，对自己曾经寄予厚望的霸王凉茶只有“此部分业务从今年起将为我们带来收益”寥寥数语，而对百草堂品牌则着墨颇多：为了扩大收入来源，霸王计划在中国境内化妆品专营店中设立2500个专柜，将在3年内成为中草药护肤品市场的主要品牌，并为公司带来主要收益。看来，在霸王的战略布局中，本草堂的地位已经超过了霸王凉茶。
霸王之所以对本草堂如此乐观，主要基于三个考量：一是中草药护肤品的高增长率，Euromonitor市场调查公司发布的数据显示，中国护肤品市场每年以23.8%的速度增长，而中草药化妆品的年增长率高达65%；二是基于化妆品专营店渠道的快速增长，全国各地遍布着数以万计的专营店，它们构成了本土化妆品集体发力的大舞台；三是基于对“中药世家”核心理念的充分自信。然而理想是美好的，现实是残酷的。瑞银在2010年年初预测本草堂2010年的销售额可以达到1亿元，但本草堂2010年的实际销售额仅为2000多万元，占霸王总收入的1.5%。“本草堂已经运作了一年多，市场反应很差，据说王菲都要与之解约。”尚道营销机构董事长张桓说。被寄予厚望的本草堂为何不温不火？它到底出了什么问题？
近几年来，同类竞争品牌佰草集每年保持40%以上的增长率，销售额突破5亿元，佰草集已经成为上海家化(600315,股吧)名副其实的利润奶牛。而一向很少受到关注的相宜本草，年销售额居然高达8亿元，其超快的发展速度创造了化妆品行业的奇迹。霸王推出本草堂，显然是为了搭乘中草药护肤品的快车，以期在市场上三分天下，但在渠道上的错误定位让本草堂表现欠佳。
相宜本草被霸王视为直接竞争对手。在多年沉寂之后，2007年相宜本草开始爆发，每年以超过100%的速度增长，其销售网络覆盖了全国31个省、市、自治区的大卖场。除了和霸王一样深谙卖场营销之道外，相宜本草在会员营销、网络营销、专卖店销售方面都有独到之处，其产品的重复购买率高达50%。作为后来者的霸王，除了要和相宜本草争夺大卖场终端外，还必须在产品、价格、卖点上与相宜本草形成区隔。
在上市之初，本草堂意欲通过全渠道覆盖快速提高销量。这是一个庞大的渠道计划，涵盖了百货商场、超级市场、药店和化妆品专营店等渠道。可以说，这是一个带有“理想主义色彩”的策略。此计划一出，受到了业界人士的普遍质疑，因为在护肤品领域，很少有哪个品牌能做到全渠道覆盖。全渠道覆盖除了费用高，而且容易模糊品牌的定位。“打个简单的比方，兰蔻能在药店和超市卖吗？当然不能，因为这会破坏它的市场定位。”一位业内人士说，“霸王在药店根本没有优势，因为好的药店柜台都被理肤泉、薇姿这样的国际品牌占领了，不能占据有利的位置，怎么能和它们竞争呢？”与超市终端不同，由于店面面积有限，药店无法腾出更多的空间开化妆品专柜。更何况，很多有着医学背景的药妆品牌都在药店渠道栽过跟头。比如同仁堂，其中草药护肤品上市多年来，一直保持了较高的投入，但就是没有什么起色，每年的销售额只有区区的数千万元。选择药店作为主渠道显然是件吃力不讨好的事，在再三权衡下，本草堂没有贸然进入药店渠道，否则，对本草堂而言将会是一个相当大的打击。
即便放弃了药店渠道，由于相宜本草在终端上的强势地位，本草堂对百货商场、超市渠道的拓展并不顺利。大卖场的好位置被相宜本草抢占了，霸王难以取而代之。更何况相宜本草经过多年经营，形成了先入为主的优势，其近8亿元的销售额绝大部分来自于大卖场。虽然霸王在终端上有经验，但横跨两个战场的霸王难免顾此失彼，而且终端是稀缺资源，抢先进入者会给后来者构筑一道难以逾越的壁垒和屏障。而商场专柜则是另一个红海，不仅要面临佰草集的竞争，还要直面跨国公司的对决，这对霸王来说，一点优势也没有。
化妆品专营店是一个不错的出路。经过多年发展，化妆品专营店已经成为一股锐不可当的渠道势力。在顶峰时期，国内市场上至少有10万家大大小小的化妆品专营店，它们在二、三级市场蓬勃发展，快速成长。尽管化妆品专营店带来的规模效应和品牌效应无法与商超比，但它们却是本土化妆品品牌绕开国际品牌竞争的现实选择。相较于大卖场的高门槛、高投入，化妆品专营店以其投入小、见效快的优势赢得了越来越多本土化妆品企业的青睐。近几年冒出的本土化妆品新秀，如丸美、自然堂，就是通过化妆品专营店闯出了自己的天地。目前，化妆品专营店渠道还没有出现强势的中草药护肤品品牌，如果霸王快速切入这个渠道，与佰草集、相宜本草打一场差异化渠道战，也许真能形成三足鼎立的局面。 (来源：新营销 作者：谢文心 彭甜甜)
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