对於惠而浦来说，这场供应链革命显示：经过几番进出中国，这个名列世界500强的家电公司为取得其在中国家电市场的寡头地位正大炼内功。 改造方案 惠而浦与明基逐鹿合作的这个全程供应链专案是在今年10月9日正式启动的。然而陈永兴的工作从加盟惠而浦之前就已开始。 “在接受这个职务之前，我详细地考察了惠而浦公司在中国的发展过程和销售体系框架。”陈说。他决定加盟惠而浦公司的时候对於如何改革公司流程已经有了一些初步的想法。2003年5月11日，陈正式加盟惠而浦，对惠而浦当时的供应链问题有了更深入的认识，这促使他决心发起一场“从头到尾”的全程供应链革命。 当时的陈永兴对惠而浦系统体系最真切的体会是他发现公司部门的每个队伍都在冲对资料（对账），而背後没有一个资料的支援体系。
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“账越冲越乱，部分环节的账目对冲并没有改善整体的资料统一问题。”陈永兴感到被陷入到每个点上，没办法全面掌控销售体系的运作情况，因为公司原先拥有的ERP等多套系统中各环节资料无法统一。ERP是对企业内部资料进行收集和处理，而供应链系统可以帮助企业处理和收集ERP所不能做到的终端资料的及时反馈和分析。
而随着惠而浦再次进入中国市场，产品的市场表现和市场发展的压力使得资料处理速度和质量成了惠而浦迫在眉睫的问题。
“库存、销售过程、单据等，资料都分散在各个环节，很多对不起来。”一位销售人员说。在这种状况下，各部门自然无法准确收集到买进、卖出和销售过程的资料，无法做到及时采集，“资料只能按周统计”。猎头. 陈知道出现这些情况很多时候不是员工的问题，根本原因在於公司与上游客户、公司各部门之间以及终端客户之间的资料是“断开的”。 於是，陈永兴决定改造全程供应链管理，而这从重新界定各部门权责开始。早在7月陈永兴即组成了以高级产品经理杨俊彦为首的项目团队，对惠而浦供应链环节开始了详细的调研，随着明基逐鹿高级顾问邱祥瑜进入以後，更是常常在一起进行更为细致周密的调查和分析，与业务经理和员工讨论中国市场的发展趋势和结构，探求公司新的发展。 陈第一步就是重新确立各部门的功能，“对它们有什麽要求，部门之间怎样联系在一起。”猎头公司.做了分析後，陈说他希望通过部门定位简化一些流程，“尽量权责分明，通过一个系统控制，不能出错。” 这样的工作，使陈永兴得到了员工们的理解和支援。而後，陈永兴成立了专门实施供应链管理变革的核心团队。并设立了“分销战略经理”一职，由芝加哥大学MBA杨子良担任。杨本人就是惠而浦的老员工。
“这是一个需要相互协调的过程，新的系统可以管理到收益、支出，最重要的是，它不仅是一种工具。”陈永兴说，他希望能够用系统去创新，去应对中国复杂的市场环境。供应链猎头.陈为了配合新系统架构的实施，还调整了一线人员的考核体系，逐渐从追求“量”调整到以利润指标为主。消除流程症结 “也许每一个部门把自己的事情都处理得很好，然而，把5个部门统一起来看，结果会怎样?”陈永兴问大家，“如果我们只是看到销售，其他部门情况不知道，这怎麽能够协调公司战略呢?”
陈问大家的问题也正是惠而浦这场全程供应链管理变革的物理起点和逻辑起点。
因为公司原来就有ERP系统的基础，所以他要做的工作就是把公司物流、资讯流和资金流在後端、中间和终端连接打通。物流猎头.
在终端层面上，陈永兴在确定了组织部门的基础上，在公司原有的ERP系统层面上延伸，增加渠道管理、促销管理、促销员管理、电子订单、服务管理、需求规划等系统，以即时的网路连接把这些新增系统构建成一个惠而浦完整的分销管理平台。
“终端为王嘛。”陈永兴说。把完整的分销管理平台与总部的ERP系统对接後，一线情况尽在眼中，陈永兴就可以“运筹千里之外”。这使得陈解决了以前因为前方资料无法及时汇总，导致的“一线促销费用无法进行有效的预算控制和效果评估”。猎头网.惠而浦全国有八个大区，下有27个办事处，大的办事处有10个人左右的规模，其成本控制和效果监控一直以来就是个问题。 “以前，业务人员销售业绩资料难以及时收集汇总，无法合理有效评估销售人员的业绩。”专案经理杨俊彦说，而现在他的营销成本和回报都能及时有效地统计出来。
明基逐鹿高级顾问邱祥瑜对终端资讯掌控更进一步的措施建议是“采用网站与移动短信技术实现对销售终端的及时掌控”。在这个系统连接中，促销人员将最新的资讯以Neb和短信的形式发送到“eChannel”系统当中，该系统起到汇总销售资讯、库存资讯并预警的作用。而“eChannel”同时与EIS和网路连接，销售主管和业务人员可以直接查到(来源：中国制造管理在线)
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