“好像又经历了一次高考,真紧张啊。”1月初,传化集团员工覃桃云刚参加完一场重要的面试,心里充满期待。现在,他已经如愿进入了集团二期骨干班,成为65名幸运者中的一员,同事羡慕的对象。
骨干班为什么有吸引力?2005年,传化集团第一期骨干班建立,当时通过“海选”产生的76名成员,在2006、2007两年有近40名被提到中层岗位,其中很多是刚进公司3~5年的大学生。被升为集团股份公司客服经理助理的余国平告诉记者:我们管骨干班叫“集团黄埔军校”。
跟传化类似,义乌的新光集团在企业内部办了“EMBA核心课程研修班”,公司为每位学员支付3万多元学费。去年底,首批52名学员如期毕业,2年多的系统学习让很多人成长起来,像现任企业管理办公室主任王晓涛,就是学员之一。
在民企集团实施自己的人才计划时,漂洋过海而来的宝洁中国、惠普中国等,也在不断调整用人政策。惠普中国有一个培养干部的“狮子计划”,而跟传化恰好同龄的宝洁中国,在2007年12月底推出了人才新政——“宝洁大中华区总监、副总监培养学院”,目前该学院已经有六七十人加入。
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培养公司管理层有很多方式,但我们可以看到,企业内部的“黄埔军校”发挥了越来越重要的作用。
“优秀企业要自己培养干部。”传化集团副总裁、一手制定了整套人才培养选拔计划的陈捷告诉记者。
管理人才自己造
“民营企业积累到一定阶段,企业自身加速扩张,原有的人才梯队往往不能满足需要。比如,我们在2007年成立了上海投资公司,还把物流基地复制到江苏、四川两地,新的部门需要大量管理人才。”传化集团副总裁陈捷告诉记者。
新光集团人力资源部高层也有同样的考虑,“近几年公司高速发展,需要引进人才,更需要培养人才”。猎头.
培养一个管理者,企业一般需要花费多年时间。传化和新光的尝试体现了许多大型民营企业的普遍状况:公司迅速扩张,急需大量人才,大胆起用新人;同时,企业开始有计划地培养新生力量。
传化集团现任培训中心副主任沈君君,是“80后”,进公司人力资源部一年后就加入了骨干班,并在副总裁陈捷直管下策划了骨干班一整套培训方案。陈捷告诉记者,放开胆子让小伙子干,错了让他重来,人才就是这样干出来的。
陈捷这样解释公司的“造人计划”:企业不能自己培养所有人才,需要从外面找人,也需要把员工送到外面培训。猎头公司.但归根结底,自己的企业文化体系要通过内部培训贯彻到骨干层,再通过他们带到各自的团队中。
“每个企业独特的文化,是别的地方无法学到的,我们还为青年干部提供大量实践机会。至于理论提升,我们可以请外面的老师授课。”
法宝一:人带人
在传化集团,有一个“主管指导计划”。主管花费大量时间用于跟新员工、种子员工沟通,解决他们的困惑、为他们撰写报告等。人力资源猎头.员工还可以直接通过企业内部邮件跟高管联系。如果是“骨干班”的成员或候选者,受到的关注自然更多。
陈捷给记者举了个例子。近2年多时间,他一直跟集团的一名员工保持电邮联系。“有一次干部竞岗,我发现他有个性,有能力,但是缺乏亲和力。后来他落选了,给我发电邮交流。我告诉他应该在哪些方面提高自己。”
这样的谈话持续了一段时间,那个小伙子一度想跳槽到别的公司,但最后留了下来。“他后来加入了传化集团的骨干培训班,我们为他作了工作调整,让他负责带一个团队。人力资源总监猎头.现在表现挺不错。”
在惠普公司,选择出那些有领导和管理潜力的员工后,“狮子计划”会根据这些员工的特点设计不同门类的教师培训课程,使员工进入经理人的准备阶段。公司会为每名员工找到导师——通常是公司内部资深职业经理人,具有丰富的实战经验,员工可以和导师一对一沟通,这成为参加“狮子计划”的员工提升领导能力最直接的方式。
接班人计划是IBM完善的员工培训体系中的一部分,它还有一个更形象的名字:“Bench(长板凳)计划”。猎头网.这个词汇最早起源于美国:在举行棒球比赛时,棒球场旁边往往放着一条长板凳,上面坐着很多替补球员。每当比赛要换人时,长板凳上的第一个人就上场,而长板凳上原来的第二个人则坐到第一个位置上去。
IBM要求主管级以上员工将培养手下员工作为自己业绩的一部分。每个主管级以上员工在上任伊始,都有一个硬性目标:确定自己的位置在一两年内由谁接任;三四年内谁来接;甚至你突然离开了,谁可以接替你,以此发掘有才能的人。如果你培养不出自己的接班人,就只能一直待在这个位置上了。
法宝二:轮岗
大公司坚信经验丰富的人才应该多经历一些岗位、空间、接触对象,给他们充分的锻炼空间。
比如,参与实施了“宝洁大中华区总监、(来源:浙江在线)