有效的供应链管理有利于推进行业现代物流发展。它能够使工商企业紧密配合，优化流程，提高整个物流供应链的运行效率和响应速度，降低运行成本。
推进供应链管理 发展行业绿色物流（上）
王以兵
绿色物流，是利用先进物流技术抑制物流活动对环境污染，减少资源消耗的一种物流发展模式。烟草行业越来越重视绿色物流建设和发展，并将发展绿色物流作为现代物流建设和发展的方向。笔者认为，在行业现代物流建设过程中，应从整个行业物流供应链的角度出发，大力发展绿色物流。
注重物流规划 夯实绿色物流基础
科学的规划是成功的一半。因此，构建行业绿色物流首先需要从整个行业物流规划设计入手。
重视整体规划。绿色供应链管理和物流建设是并行工程，在整个行业物流规划时，要充分考虑设计可能涉及的影响因素，实现供应链的规模化、集约化。规模化、集约化配送是提升行业物流系统整体效率、降低能源消耗的有效途径。一方面，要从整个行业物流供应链管理的角度出发，对物流整体发展战略进行统一规划，减少低水平重复建设，避免社会资源的浪费，实现行业物流资源优化配置；另一方面，要合理规划工商企业物流布局。随着工业企业重组进程的加快，工业物流布局规划的合理性、科学性将对日后的物流运行和能源消耗产生较大影响。首先，重组前，工业物流资源的合理配置和利用将对物流建设投入和能源消耗产生较大影响；其次，物流中心的选址将对运输车辆配置、运输距离、运输能源消耗和废气排放等环保指标产生影响。目前，商业企业大部分地市级公司的物流中心已经完成规划、设计和建设，并初步形成了规模化、集约化配送。
重视基础设施规划。供应链上所有企业的内部优化，是供应链管理的基础，同样也是绿色物流供应链管理的基础。工商企业物流中心卷烟仓库、分拣等作业场所的设计是否环保节能，将对建成后的物流中心的运营产生影响。因此，工商企业在设计卷烟库房、卷烟分拣作业、物流办公和物流附属设施等物流基础设施时，需要从节能保温、采光、运行距离、周边环境等方面进行综合考虑、科学规划和设计。
重视物流流程规划。供应链通过网络实现企业间的资源共享和优化组合，实现物流流程一体化。因此，供应链作业流程合理与否对物流运行效率和能源消耗将产生一定影响。工商企业应加强合作，对工业与原材料供应商、工业与商业、商业与零售客户之间的物流作业流程进行规划和优化，不断提升行业物流运行效率。
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注重配送管理 构建绿色物流运输体系
卷烟配送需要大量的运输工具，运输需要大量的燃油，运输过程中不断排放的废气，对环境造成很大影响。因此，要减少运输对环境的污染，就要强化物流配送管理，构建行业绿色物流运输体系。
合理配置配送车辆。要实现供应链低成本运营，就要合理配置物流资源，实现最优化配置。工商企业应根据物流规模、配送的实际需要和环保要求，购置符合环保排放标准和油耗的车辆，避免超标排放车辆投入运营。商业企业应根据配送范围合理规划配送半径，采用中转配送、接力运输等方式，有效解决配送距离过长、边远地区配送问题。此外，还应科学配置中转接力运输车辆数量型号，按照客户数量和每户平均配送量，科学选择装载率高、排量小的绿色环保车辆。
加大信息技术应用力度。信息共享、扩大信息技术的应用，是实现供应链整体优化，实现集中配送、最短距离配送的有效手段。工业企业在运输管理中应深入推进电子锁技术，加大工业企业间的运输信息共享，搭建信息运输平台，实现多企业联运，有效避免单程运输、装载不足和空载等现象；采用联合运输策略，借助社会物流资源，有效降低运输成本。商业企业要在内部进一步推进营销物流一体化进程，科学整合配送线路，以最大满载率和最短的配送距离，减少运输车辆的配置和使用，从而实现节能减排。
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B2B带来的企业供应链变革
王鸣
B2B不再局限于企业内部，而是延伸到供应商和客户，甚至供应商的供应商和客户的客户。
实现对企业职能机构内部、职能机构部门之间、企业与企业之间三个层次进行过程再造。
各种资源在供应链上的流动应是一个不断增值的过程，因此B2B有利于实现供应链价值增值。
B2B的电子商务模式，即企业对企业的电子商务，是在上下游企业之间从事的网络商务活动，是网络经济的基础。B2B模式面向企业整个供应链管理，并带来了企业供应链的变革，使企业降低交易成本、缩短订货周期、改善信息管理和提高决策水平，从质量、成本和响应速度三方面改善企业经营，增强了企业的核心竞争力。
弥补传统供应链的不足
供应链管理就是把供需网络组织好。猎头.传统的供应链管理仅仅是一个横向的集成，通过通信介质将预先指定的供应商、制造商、分销商、零售商和客户依次联系起来。这种供应链只注重内部联系，仅限于点到点的集成，灵活性差，而且成本高、效率低。如果供应链的一个环节中断了，那么整个供应链都无法运行。
B2B的电子商务模式弥补了传统供应链的不足。它不再局限于企业内部，而是延伸到供应商和客户，甚至供应商的供应商和客户的客户。它是一种跨企业的协作，覆盖了从产品设计、需求预测、外协和外购、制造、分销、储运和客户服务等全过程。在同一供应链上的企业之间体现的是双赢。
B2B运用供应链管理思想，整合企业的上下游产业，以中心制造厂商为核心，将产业上游供应商、产业下游经销商(客户)、物流运输商及服务商、零售商以及往来银行进行垂直一体化的整合，构成一个电子商务供应链网络。这消除了整个供应链网络上不必要的运作和消耗，促进了供应链向动态的、虚拟的、全球网络化的方向发展。B2B运用供应链管理的核心技术----客户关系管理(CRM)，使需求方通过自动作业来预测需求，以便更好地了解客户，给他们提供个性化的产品和服务，使资源在供应链网络上合理流动来缩短交货周期、降低库存。同时，通过提供自助交易等自助式服务降低成本，提高速度和精确性，提高企业竞争力。
促进企业三个层次的过程再造
B2B电子商务模式能否有效实施，关键是供应链在企业内外能否有效衔接，企业内部供应链的信息系统能否与企业内部的业务系统如ERP、CRM等有机结合在一起。如果没有好的ERP，企业就无法及时掌握自己各类原材料和成品的库存情况以及采购到货情况，网上订单将得不到自动确认，必然会影响企业对市场的响应速度；如果没有好的CRM，客户要求和个性化服务无法得到有效及时的处理，必然会影响企业对最终用户的响应速度。这样一来，供应链在企业内外不能有效衔接。要解决这个问题，就必须利用B2B，实现对企业职能机构内部、职能机构部门之间、企业与企业之间三个层次进行过程再造。
职能机构内部的过程再造。企业手工业务处理流程存在很多重复或无效的业务处理环节，各职能管理机构重叠、中间层次多，很多业务处理方式已无法适应计算机信息处理的要求。B2B实现了职能机构的内部过程再造。它将企业经营各环节都放在网络上进行，进行信息化管理，取消了许多不必要的环节。
职能机构部门之间的过程再造。猎头公司.企业要实现真正的电子商务，并不是只要实现了网上订单、网上支付就可以了。如果只是这一阶段实现了电子化，而后续的采购、生产、库存、订单确认等供应链环节无法实现电子化，企业经营整体上还是无法提高效率、降低成本。这就要求企业内部各部门之间进行过程再造，以实现全过程的信息化管理。
企业与企业之间的过程再造。这个层次的过程再造是目前企业流程重组的最高层次，也是B2B有效实施的必要条件。由于供应链已经不再局限于企业内部，而是延伸到供应商和客户，甚至供应商的供应商和客户的客户，使得管理人员控制企业的广度和深度都在增加。供应链上各企业之间的信息交流大大增加，企业之间必须保持业务过程的一致性，这就要求企业与企业之间必须进行过程再造，以实现对整个供应链的有效管理。
实现供应链价值增值
在供应链上除资金流、物流、信息流外，最根本的是要有增值流。各种资源在供应链上的流动应是一个不断增值的过程，因此供应链的本质是增值链。
从形式上看，客户是在购买企业提供的商品或服务，但实质上是在购买商品或服务所带来的价值。供应链上每一环节增值与否、增值的大小都会成为影响企业竞争力的关键。所以，要增强企业竞争力，就要在供应链上每一环节做到价值增值。
B2B的电子商务利用ERP、电子商务套件和CRM等网络技术，将上下游企业组成整个产业系统的供应链，并且与其他企业、产业的供应链相连接，组成了一个动态的、虚拟的、全球网络化的供应链网络，真正实现了降低企业的采购成本和物流成本，在整个供应链网络的每一个过程实现最合理的增值，提高企业对市场和最终顾客需求的响应速度，进而提高企业的市场竞争力。
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B2B是电子商务的一种模式，是英文Business-to-Business的缩写，意为商业对商业，或者说是企业间的电子商务，即企业与企业之间通过互联网进行产品、服务及信息的交换。B2B电子商务模式包括两种基本模式：一种是企业之间直接进行的电子商务（如制造商的在线采购和在线供货等）；另一种是通过第三方电子商务网站平台进行的商务活动。与电子商务相关的缩写词汇还有B2C（商业对消费者）、C2C（消费者之间、消费者对消费者）、G2B（政府对企业）等。
知识窗
绿色供应链管理
陆连
绿色供应链管理又称环境意识供应链管理，它考虑了供应链中各个环节的环境问题，注重对环境的保护，促进经济与环境的协调发展。供应链猎头.关于绿色供应链管理的确切定义，目前理论界还没有统一的表述，但总的观点是指在供应链管理的基础上，增加环境保护意识，把“无废无污”、“无任何不良成分”和“无任何副作用”贯穿于整个供应链中。这就是绿色供应链管理。
最早提出绿色供应链管理是在20世纪70年代，当时它只是作为物流管理研究的一个方面。大规模、有意识地研究绿色物流是在20世纪90年代初。1994年，美国学者研究了一些产品对环境的影响，建议通过环境准则来选择合适的原材料，同时注重再生利用，提出了绿色采购的概念。密歇根州立大学的制造研究协会在美国国家科学基金40万美元的资助下，进行了“环境负责制造”研究，将绿色供应链作为一个重要的研究内容,并于1996年提出了绿色供应链的概念。当时，绿色供应链只包含了环境保护和能源节约两层含义，就是用最少的能源、最绿色的材料，制造出最环保的产品。
供应链管理的网链结构图 安宁绘
书架
《采购与供应链管理》（第7版）
作者：肯尼斯·莱桑斯
布莱恩·法林顿(英)
译者：鞠磊 吴立生 张晶
出版社：电子工业出版社
出版日期：2007年
涵盖了采购和供应链管理中大量的资料、模型和定义。第7版在第6版基础上做了大幅度的修订，原来有关仓储、运输和人力资源的章节为新的章节所替代，突出了与供应商的关系、产品的创新、供应商的开发以及战略性采购等内容。本书介绍了公共采购的政策和法规，涵盖了电子采购、价值分析和诈骗的防范等广泛的内容，每章附有案例分析、讨论问题以及历年来部分CIPS的考试题目。
（编者）
技术与应用
条形码技术在供应链管理中的作用
陶行
条码技术是在计算机的应用实践中产生和发展起来的一种自动识别技术。它是为实现对信息的自动扫描而设计的，是实现快速、准确、采集数据的有效手段。条码技术的应用解决了数据录入和数据采集的瓶颈问题，为供应链管理提供了有力的技术支持。
企业为了满足市场需求多元化的要求，生产制造模式从过去的大批量、单品种的模式向小批量、多品种的模式转移。物流猎头.手工方式由于效率低，导致各个环节统计数据的时间滞后，造成统计数据在时序上的混乱，因此无法进行整体的数据分析进而给管理决策提供真实、可靠的依据。
条码技术的应用，通过对生产制造业的物流跟踪，满足企业针对物料准备、生产制造、仓储运输、市场销售、售后服务、质量控制等方面的信息管理需求。
在物料管理方面，现代化生产物料配套的不协调影响了产品的生产效率，杂乱无序的物料仓库、复杂的生产备料及采购计划的执行几乎是每个企业都会遇到的难题。利用条码技术则可以有效解决些难题。
首先，将物料编码、打印条码标签。这样不仅便于物料跟踪管理，而且也有助于做到合理的物料库存准备，提高生产效率，便于企业资金的合理运用。对采购的生产物料按照行业和企业的规则建立统一的物料编码，从而杜绝因物料无序而导致的损失和混乱。
其次，对需要进行标识的物料打印条码标，以便在生产管理中对物料的单件进行跟踪，进而建立完整的产品档案。
再次，利用条码技术、对仓库进行基本的进、销、存管理，有效降低库存成本。
最后，通过产品编码，建立物料质量检验档案，产生质量检验报告，与采购订单挂钩，建立对供应商的评价。
在生产管理方面，条码生产管理是产品条码应用的基础，它能够建立产品识别码。在生产中应用产品识别码对生产进行监控，采集生产测试数据和质量检查数据，进行产品完工检查，有利于建立产品识别码和产品档案，合理安排生产计划，监控生产及流向，提高产品合格率。
首先，制定产品识别码格式。根据企业规则和行业规则确定产品识别码的编码规则，保证产品具有唯一标识。
其次，建立产品档案。通过产品标识条码在生产线上对产品生产进行跟踪，并采集生产产品的部件、检验数据等作为产品信息，待生产批次计划审核后建立产品档案。
再次，通过生产线上的信息采集点来控制生产的信息。
最后，通过产品标识码条码在生产线采集质量检测数据，以产品质量标准判定产品是否合格，从而控制产品在生产线上的流向及是否有建立产品档案的必要。
据《中国物流与采购网》
业外来风
克莱斯勒供应链关系改造
吴柳
在跨企业流程重组方面，最典型的案例要算美国汽车制造商克莱斯勒公司在1989年之后进行的供应链关系的改造了。猎头网.
克莱斯勒供应链关系改造是一项以企业外部价值链改革为核心，带动企业内部供应链环节改造的整体价值创造过程的变革。
在20世纪80年代，克莱斯勒公司的汽车产量和利润率与它的主要竞争对手福特、通用汽车公司相比，都处于不断下滑的趋势。与此同时，以本田汽车为首的日本汽车制造商步步为营，不断蚕食美国的本土市场，在美国建立了自己的制造基地与销售基地。
面对“内忧外患”，克莱斯勒公司对日本本田公司的供应链关系进行了有针对性的研究。研究发现，本田汽车模式是一个一体化的供应链关系。公司与供应商长期合作，拥有供应商部分股权，供应商参与生产的全过程，关心汽车最终的市场效应，有创新的动力。而在克莱斯勒的模式中，供应商只是一个给老板临时打工的角色----按项目竞标，按要求提供零部件，创新的动力不足。
该项研究结果最终导致克莱斯勒的决策层于1989年开始对其供应链关系实施改革，其核心模式称为SCORE----供应链成本降低计划（Supplier Cost Reduction Effort）。这项改革的主要内容是：减少供应商的数量、稳定供应商的利益关系、鼓励供应商更多地参与汽车生产的全过程、奖励供应商的创新活动与建议。
改革取得了良好的效果。1994年，克莱斯勒形成了自己全新的供应链关系：供应商的选择标准从竞标、低价获胜、不考虑过去的成绩，变成了事先评定、确定合理价格以及考虑过往合作的历史。公司与供应商的利益关系也由原来的短期合同、不关心供应商的赢利变成长期合同和注重双赢。分工协作方面不再是不同的厂商分别负责设计、模具和零部件，而变成一个厂商负责一个零件研发生产的全过程。此外，公司允许供应商参与整个价值链的改造等。
SCORE计划的实施获得了巨大的成功。1991年～1992年，这项行动共产生了875个改进生产的新建议，每年降低成本约1.7亿美元。1994年，供应商提供了3786个新的建议，降低成本5.04亿美元。至1995年底，克莱斯勒公司共实施了5300多项新建议，节省了开支17亿美元。供应链关系改造前，克莱斯勒公司一辆新款汽车的研发时间平均为234周，改革后缩短至166周；改革前克莱斯勒公司车均利润是250美元，改革后一辆车的平均利润增至2110美元。从此，克莱斯勒一跃成为美国最具赢利性的汽车制造公司。
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