曾有人提到，一个企业的问题中只有15%是因为普通员工工作过程的失误造成的，而85%源于管理者和管理制度。管理者的招数，直接影响到企业发展中存在的管理矛盾的平衡。
从2004年开始，CNET(中国)进入大幅收购阶段，成功入侵包括汽车、游戏等行业在内的网络和平面媒体，迄今为止共成功整合并购了10家。国外EMBA教程有个说法，收购进程中，最为关键的是在收购后的18个月内，如果这期间没做好对接，并购很容易失败。目前，国际上有60%的资本运营并不成功。在中关村银网中心的办公楼里，CNET的面积增长了一倍却仍显拥挤。最为关键的是，CNET全球副总裁、中国区总裁王路自信地说，“80%以上的整合都是相当成功的”。这不能不说是个奇迹。
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有趣的是，一路高奏凯歌的王路在并购问题上，与“18个月定律”的操作方式恰恰背道而驰。在并购后的12～18个月内，他会把被并购方曾经的建置和人员全部照搬进来，即使和既有业务相重叠，依然不进行任何调整。
王路分析说“一家被收购的企业最先的感觉是对未知的恐惧。他们会对CNET的动作异常敏感。进行什么样的调整、会不会被裁员、会不会降工资，都牵动他们的每一根神经，这种状态下的人怎么能发挥最佳状态？我希望让他们首先感觉到CNET是一个很开放的环境，是个很好的平台，只要好好地工作一定会有更好的回报。迄今为止证明，这个思路是正确的。”
对于异彩纷呈的资本运营市场，CNET或许可以作为一个榜样被看待。面对扩张和急速发展，以不变应万变，先稳住人、稳住团队，再言其他，应该是一种面对变化行之有效的平衡方法。
努力做好管家
CNET（中国）的企业性质有个非常有趣的地方，集中体现在老板王路的角色定位上。
CNET（中国）在美国是家实力雄厚的上市公司，而作为外资企业，他们又有很多不像外资企业的地方。究其缘由，媒体是个很专有的行业，区域性更强。IBM和DELL则不同，从某种程度上来讲，这些企业的中国区“老大”像是一个地区的销售负责人，因为这类国际化的公司的研发和销售相对割裂，他们在全球卖的产品基本上都是相同的，其核心任务是维护中国客户和做好中国市场。猎头.
但做媒体不同，媒体的研发成果是内容，而内容又是本土化的。不仅中国用户和美国用户关心的内容不同，连上海用户和北京用户关心的内容也不同。从另一方面来看，媒体竞争的对手也是本土企业，而本土有本土的游戏规则。通常意义上的职业经理人要忠实执行总部的每一个细节，很多东西例如财务体系等等是被完全固化下来的，职业经理人改变和左右不了整个企业。
另一方面，很多本土企业的企业家，可能收入、语言能力和管理知识并没有达到国际化的水平，但他们可以对自己的企业充分负责任。猎头公司.定价多少？渠道政策怎样？完全由企业家做最终决策。
CNET这种半外企类型的领导和这两类都有所不同。王路觉得自己既不是企业家也不是职业经理人，而是管家。他的老板是职业经理人，他们需要对美国股市负责，而他的手下是企业家，权力得到绝对下放。
王路起到的是一个中间的作用，一方面要给企业家最大的空间、最好的自由度、最好的支持甚至最多的资金，同时又要约束他们不要跑得太远，比如不能有商业贿赂，不能抵触上市公司的法律。另外，一方面王路也要让他的美国老板充分了解和支持中国业务，他自己也会用更好的数字回报给他们。
事实上，管家并不好当，更多的努力，更多的牺牲，更大的压力，那些不足为外人道的艰辛，也许只有王路自己能记清。
打出沟通管理组合拳
CNET团队很年轻，他们冲劲十足，敢想敢做。广告猎头.王路msn的后缀一度改成，“我和你们拼体力了！”一周中的大部分时间，夜里12点，CNET的主要业务负责人基本还都在网上。王路笑称：“我压力太大了！”
互联网是一个年轻人的事业，王路很喜欢这些年轻人给他带来的挑战，不论是凌晨还是周末，需要沟通的时候，王路都会“奉陪到底”。这种“随叫随到”的工作习惯，也让CNET的员工把“老大”当成了“自己人”。
同时年轻队伍的弱点也很鲜明。往往在企业管理上存在短板。自己就是老板，从而不懂得尊重别人，不懂得与团队配合，在某些方面甚至会产生一些不必要的冲突。
面对现状，王路一方面出拳向自己的“管理团队”，例如人事总监、财务总监和行政总监，反复强调“我们不是做管理的，我们是做服务的。好的管理者要像水一样，润物细无声的帮助别人，而不是给别人设置障碍”。
另外一拳出给业务部门，告诉他们要尊重公司的政策，理解管理团队，在遵守基本原则的基础上，给他们更好的平台。这种勤于沟通的平衡术，是面临企业管理矛盾时必不可少的，也是很容易取得收效的方法之一。
这种有效的沟通方法同样体现在管理中对人才的选、用和留上。新媒体猎头.互联网产业在飞速发展，始终在接受新鲜的知识带来的挑战，某种意义上说属于创业型的企业。团队年轻，内耗相对较少。企业发展期，更多的是一些天才型的人在起作用，而到达拓展时期，管理型人才又是必须具备的。而对于留人，王路始终给自己规定不能是因为自己的“内因”而造成流失，所有这些都要靠有效沟通去完成。
[访谈]
《首席人才官》：媒体大战如火如荼，CNET面临激烈的市场竞争，优势在哪里？
王 路：CNET中国的业务比较宽泛，分为消费电子、高端企业用户、游戏和汽车四大群组。在每个领域，CNET都有很强劲的值得尊重的竞争对手，没有一个统一答案。但同时，我们有很好的管理团队，一方面他们了解本土的市场，有很好的客户资源，另一方面我们还有很好的国际上的资源，比如内容资源、品牌资源和技术资源，以及对于国际化的客户的了解。我想这点是优于单一领域竞争对手的地方。
《首席人才官》：高速整合的进程中，发展给管理带来的挑战有哪些？
王 路：很多国外领先的互联网企业在中国运作的并不是很成功，像雅虎等等。广告猎头公司.而CNET之所以做得还不错，是因为我们在本土化的管理上做得很有特点。CNET作为美国上市公司，对互联网的理解和我们本土的实际情况有很大差异。同样，我们本土成长起来的互联网从业人员，对于美国上市公司系统化的管理也有不同的理解。虽然在其他方面上也面临很大挑战，但我认为最大的挑战还是在管理这里。
《首席人才官》：CNET的高速发展已经引来众多目光，你是否意识到瓶颈的存在，瓶颈又在什么地方？ 王 路：目前我们面临的瓶颈有两个。其一，虽然我们有四个业务群组，但我们的绝大多数营业额和资产还是在IT领域。而目前全球的IT产业的发展在放缓，尤其硬件领域，这对我们依赖这个产业的媒体有很直接的影响。同时，中国专业的媒体存在过度竞争。CNET在美国的竞争对手只有两三个专业媒体集团，而国内的媒体处于过分饱和状态，CNET面对竞争的惨烈程度更甚于国际市场。
另外一个挑战在管理方面，如何能迅速的在国际化的要求及管理体系下和在本土化运作、本土化需求上找到一个平衡点，也是始终摆在我面前的问题。
《首席人才官》：面对相对可控的管理挑战，你是如何应战的？
王 路：首先要加强沟通，加强国际和本土的交流。传媒猎头.比如现在，我们人事负责人在美国培训、技术负责人在新加坡培训、北京的两个同事在上海进行交流、还有一个团队在台湾报道一个台北的电脑展。我们在进行大规模、多层次的和总部以及国际上各个国家、地区的交流，让我们的员工了解国际化的运作。
第二，我们尽量邀请美国总部的老大到中国来。现在从CEO、CFO、COO到人事负责人等都来过了，而且有超过百分之八十的人都是第一次来中国。猎头网.让他们来了解我们的情况，看我们的竞争对手，带他们去海龙、去网吧，来了解中国的特色，让他们尊重本土做法。双方充分交流是非常重要的一点。
第三，我们有一个员工提升和培训的计划，我们没有老CNET和新CNET之分，没有收购和被收购之分，而是每个员工都有提升的可能性。另外我们刚刚开始尝试员工自我创业计划，我们希望员工可以把自己辛勤付出的结果和回报很好的结合起来。
王路简介
CNET 全球副总裁、中国区总裁。做为CNET Networks在华的中国区总裁以及国际副总裁，王路领导着CNET (中国) 的发展方向和业务的扩展。他在中国IT媒体业界已是百战精英，拥有20多年的经验， 曾在《中国计算机报》担任要职，创立了《PCWEEK • 每周电脑报》(CWEEK原名)，现在正带领着全体员工扩展公司的互联网业务。
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