你小心翼翼被视为保守；你如履薄冰被视为怯懦；你踌躇满志被视为野心；你指点江山被视为轻狂。在强大的职场磁场里,你不过是最渺小的螺丝钉。
而你还可能随时被职场抛弃,即使你坚信自己不会是那个倒霉蛋。
在这个时候,倾听、咀嚼HR们的忠告,就显得尤为重要:你应该怎样开始自己的事业,如何寻找危机中的机遇,如何寻求正确的努力方向。
虽然每个HR经历各异、喜好不同,但他们对什么是好员工、值得留下的员工,却有着一致的判定；对于如何在职场游弋、快速获得升迁,HR们也有各自的高招；他们不是杜拉拉,却有和杜拉拉一样的聪明。所以,请仔细阅读我们忠实的记录,总有一条,可以驱散你职场的迷雾；当然,在战斗最激烈的时候,请你深入自己的内心,找到灵魂深处的勇敢与坚毅。
职场中的彷徨、迷茫,当然远超本文之所涉,然而从人力资源部门的角度解读人才和人才的发展,无疑会为正在职场中和求职路上奋斗的人们点亮些许明灯。
“我对公司的最大影响在于使人力资源部从行政治理转变为战略伙伴”
一般企业认为,人力资源部只是从事招聘、档案治理、工资发放以及少部分培训方面的工作,与企业的策略制定、决策参与、制度建立以及美誉度提升等方面都没有太大的关系。在我刚进入公司的时候,人力资源部虽然也是公司的主要部门之一,但工作重点也是人事行政方面的工作较多。
在负责人力资源部的十几年来,我对公司最大的影响,在于逐渐转变人力资源部存在的价值及其在公司的定位,使其从行政治理转变为战略伙伴,进而成为公司最重要的一个部门,与其他部门之间建立策略性的合作伙伴关系,通过有效的人才吸纳与人才发展策略来带动公司的发展。
“假如七年不走的话,你会发现以后的工作越来越得心应手”
我在安利公司做了15年。刚进安利的时候还年轻,当时也没有想过会做多长时间,像退休金这样的问题想都没想过。因为我之前做了几份工作,都没有超过5年,我也从来没想过要在一个企业里呆10年。现在回头一看,虽然已经做了15年,但没有枯燥的感觉。
一般人都希奇,为什么我可以在一家公司做十几年那么久。包括我很多的HR朋友,都已经换过不少公司。而我认为,在一家公司里,假如你愿意为它付出,你一定会得到回报。而且时间很重要,三五年是一个起点,是学习和了解的过程,收获必须要等到五年以后,七年是个黄金时间,千万别走,假如你七年不走的话,你会发现,以后的工作会越来越得心应手。你对公司的治理人员都比较了解,能够取得他们的信任,对公司的文化和业务都比较熟悉,所谈论的内容也无需局限于人力资源的范畴,此时,你对公司的产品策略和发展方向等也都有了发言权,在这样一个黄金时期,假如你要再跳槽就等于一切归零,要从新人开始,熟悉公司的业务、文化,重新获得新公司高层的信任,之后也许还没贡献又选择了离开,非常浪费时间。
有一位老总说得非常好,每家公司都有它的问题,没有公司是完全没有问题的,碰到问题就离开的话,往往到了新的公司,同样的问题又再发生。因此,不如好好地思考解决的方法,若不能解决,可以调整好自己的心态,过了这个关,就是一种跨越。
“他们不一定成为我的员工,但可以成为我们的顾客”
2002年,我提出了打响公司雇主品牌、提升企业美誉度的重大跨越:开展校园招聘项目。
校园招聘项目需要耗费企业很大的人力物力及资金,当时市场上仅有规模比较大的企业才开展。由于当年的安利也只是一家中型企业,在项目推出初期,我们也曾听到了不少反对的声音:“花费这么多资源只招十几、二十个人值得吗?”我说:“值得!在开展校园招聘的同时,其实也是一个让数以万计的学生接触与认知公司的良好机会,使其了解到安利的企业文化。他们不一定成为我们的员工,但可以成为我们的顾客。”此后,通过近七年持续开展校园招聘活动,公司也渐渐理解到人力资源的重要性,从而肯定我们的工作。所以,我们需要有敢于突破的勇气,以及推动创新、确保实施的能力来达成这一目标。
现在,人力资源部也参与到安利(中国)的最高决策委员会中,这其实就是公司对人力资源重要战略地位的一种支持与肯定。
“人力资源部必须与各部门有良好的信任基础,所以三年只是HR的起步。”
在企业具体实践中的人力资源,与学科理论中的并不一样。我读HR硕士时的课程有组织行为、人与人之间的沟通模式、人力资源策略等等,但并不能照搬到公司日常运作中,因为公司发展具有阶段性,人力资源实际操作中要配合公司的阶段目标,了解公司的需要和企业文化。所以敏感度是非常重要的。
成功的人力资源治理,不可能在两三年内就可以做得很好或得到公司的肯定,三年才是一个起步点。在此期间,我们更需要了解公司的文化,赢得企业的信任,顺利开展工作。例如工资定在什么水平,绩效如何考核,必须有信任基础,不然很可能会被其他部门主管质疑。
比如说,公司的绩效评核制度是根据员工全年的表现进行评核的,表现好的评分较高,当然大部分人会在中位数。当两个表现差不多的同事,因所在部门不同而评分有明显不同时,需要人力资源部进行协调和平衡,建议部门主管做相应的调整。这时,假如人力资源部能够提出专业意见,与部门有良好的信任基础,部门主管当然会非常尊重我们的建议,而不会有“为什么要调整,我就认为我的员工很好”这类的质疑。
HR运行的区别:跨国企业和民营企业
跨国企业更讲究系统治理,奖金发放与绩效挂钩,确保公平公正。给员工定级别也有严格的依据,有时更邀请顾问公司,提供更客观的衡量标准。根据岗位对学历、决策能力等要求以及其工作对公司的影响力及贡献力,来给这个岗位确定职级,再结合市场对该级别职位的薪酬定位,作一个综合评定,然后每年再根据市场变动进行调整。
但国内很多民营企业、港资企业,在治理上并没有实现系统治理化,奖金计算方式不是看业绩,而是由老板直接决定,随意性较大。给求职者的薪酬也是按其意愿,比如期望月薪七千就定七千,期望五千就定位五千,但可能这两个人从事的工作很类似。
跨国企业讲究规范。有些部门主管认为做绩效评核非常繁琐,他非常清楚员工的工作表现,直接分配奖金就好了。在我认为,虽然繁琐,但绩效评估是非常必要的,主要不是为了看结果,而是重在评估的过程。员工需要清楚公司用怎样的标准来衡量和评估人才。“好”员工是一个很主观的概念,假如没有规范的绩效评核政策,员工会认为,和领导关系好的奖金就高,关系不好的奖金就少,拿奖金高的就是会做人、会讨老板欢心的人,这样很可能形成员工都去讨好老板的不良风气。
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安利集团在中国（大陆）的快速发展，从某种程度上可以说是从其进行校园招聘开始的。尽管当时只有规模非常大的企业才会进行这项“烧钱”的“招新”工程，而安利彼时尚未如今日之辉煌，但其大中华人力资源副总裁张玉珠却坚持说这钱烧得值得。而事实也证实了她的判定，通过校园招聘，安利在大学生中的名声逐渐打响，在招徕高素质人才的同时，也在众多受过高等教育的人群中树立了品牌意识，可谓一石二鸟。而人力资源部门的策略性地位和战略伙伴关系也由此凸显出来，张玉珠的努力有了初步的回报。
人力资源部门往往被认为是老板意志的代言部门，但作为负责人力资源的高管，张玉珠说自己讲话时希望能对员工有帮助，而不是单从老板的角度来考虑问题；
职业发展中难免会碰到瓶颈问题，她说首先要从自身找原因，有努力就会有成绩，有成绩就会有回报，但是努力的方向要正确，努力的成果要让人看到，这样才不会忙忙碌碌而无所回报；而那些最快得到升迁的人，往往具有相同的品质：乐观、积极，以及愿意接受挑战。
职场中的彷徨、迷茫，当然远超本文之所能涉，然而从人力资源部门的角度解读人才和人才的发展，无疑会为正在职场中和求职路上奋斗的人们点亮些许明灯。猎头.
“公司会提供空间，员工要争取机会”
员工的职业发展和设计是企业和员工个人双方的责任。我们有六千多名员工，很难为每一位员工都做其个人规划，所以员工应该自己去争取机会，公司要做的就是提供这些机会与平台。比如培训方面，我们会将一些必须完成的课程如领导力、沟通能力等基础课程；每个月不同级别的员工都可以参与学习不同的课程。此外，公司也在不断提供一些新的岗位，新的上升空间，公司迅速的成长与发展，每年都有不少新的机会，有新的经理、总监等职位空缺出来。有空缺的时候，我们在进行外部招聘的同时，也一定会在内部公开招聘，把机会第一时间给予我们的员工。所以公司会提供一定的渠道，确保在有空缺的时候，能够通过公平公正的招聘，让有才能的同事可以成功申请应聘，这是公司的事，也是企业的责任。
但是我们不能为每一位员工定好几年以后的工作规划，员工自己要争取机会，这是员工个人的责任。假如老板给你的工作不是你分内的事情，你也应该把它完成好，这些都会体现出你个人的责任感与价值，让老板对你另眼相看。
如何解决职业发展瓶颈
员工有瓶颈的时候，首先要问自己，这个瓶颈是自己造成的还是有其它原因。我在香港工作的时候，公司治理层认为，HR只是个行政部门。我很困惑，当时挣扎过一阵子。我想：要么找一个认为HR是策略伙伴的公司；要么就去改变，让公司意识到其实HR是可以为公司带来价值的，而我选择了后者。
假如你选择一家新的公司从头再来，等你发现这家公司也不是那么重视HR时，可能已经过了三四年，那倒不如用这段时间去深入研究怎样才能更好地帮助现在的公司。假如人力资源部能够有助于公司的发展，企业就会认为HR有其存在的意义和价值。我认为最重要的是思考怎样才能够帮助企业，而不是思考怎么样去扩大自己的影响力。猎头公司.因此你的个人心态要放正，不是为自己的前途，而是为了公司的长远利益的需要。
“写报告，让老板知道你在忙什么”
七八年很努力地工作却没有升迁机会，这是极少发生的情况。首先问一下自己，是不是努力的方向有误，因为假如真的努力工作这么久，不可能没有成绩，有成绩自然就会有升迁的机会。
另外，要问问自己，其他同事或者你的老板是否知道你所做的成绩，也许你天天在忙，老板却不知道你在做些什么。有时和我的下属沟通说：“你的那项工作完成得不错，为什么没有报告呢？”他回应自己没有想过写报告，也不知道写报告的意义何在。我说，写报告是为了让老板知道，让公司各部门的主管知道，这个项目做得非常成功。因此，当你完成一项工作，还需要留点时间思考怎样让这项工作的成绩为人所知。
所以，第一，找准方向；第二，报告你的工作成绩，最终让部门主管乃至你的老板知道并认可你的表现。你需要意识到，对工作成效的认可也就是对个人的认可，也许有时部门主管没有非凡提及你的名字，但他心里清楚是谁的功劳。
界定人才：“有能力、但没有德，这个员工不能留”
在德和才不能兼备时，首选肯定是德。有再大的才，若没有德，也会给公司带来损害。越有才的人，他的德越重要。所以，假如你才一般，但有德，有诚信和原则，我觉得可以留下来；有能力、但没有德，这个员工不能留。
许多年前，有位中层主管，自己开着公司承接安利的项目，被公司发现后开除。这位员工是念法律的，他说没有一条中华人民共和国的法律规定不能用自己开的公司承接就职公司的项目，只要自己的公司取价合理，就没有问题。我说，若你用自己的公司负责公司的项目时，是存在一定的利益关系，很难确保价格是最有竞争力的；另外，亦很难在质量上把关得严格；最后，你的时间用在哪里？你会百分百投入到公司的工作中吗？
有些员工刚从其他企业跳槽过来时感觉不习惯，认为公司太严格，要求太高，觉得“其他企业不都是这样”。我们通过员工培训，让员工们知道诚信是安利重要的企业文化之一，所以员工现在不会再挑战公司的制度，这就是价值观的改变。人力资源猎头.
我们非凡看重诚信。现在社会上流行买文凭，有些企业把应聘者招进来后发现，员工的文凭是造假的，但觉得其做事能力还可以就不再计较。但我们不这么认为。做人一定要老实守信，假如一个员工虚报学历，即使他的表现再好，公司也不会考虑留用。
刚开始的时候，治理层对此问题有些犹豫，认为现在人才难找，假如该员工表现良好，是否能考虑再给他一次机会？但我认为，假如他刚进来公司就这么不诚信，要公司怎么相信他，怎么还能把任务交给他？我们的企业文化讲求诚信，假如给他机会，就是和我们的企业文化有冲突，以后怎么持续开展工作？企业文化的树立，不是看文字，而是看我们怎么做的。所以，慢慢形成了习惯，现在员工们都知道，我们不能接受不诚信的行为。
谁能最快速升迁？
什么样的人升迁得快？我认为有这样几个要素：积极、乐观、愿意接受挑战，以及创新。例如愿意接受外派，给你任务，你很热情地接受挑战；有积极的心态，良好的人际沟通能力。此外，还有推动力，能有效地把任务分解，获得相关的资源和支持，然后推动获得想达到的结果。这个很重要，不但需要你有想法，还要有推动达成的能力。
最后是创新，突破自己，敢于尝试，做以前没有做过的事情。比如以前没有想过人力资源可以成为策略伙伴，你做到了，别人就会认同你。我最不喜欢听的话是，“以前都是这样做的，为什么要改变？”或者，“一直以来都是这样的，没问题！”那我们都不要进步了？所以，我的下属私底下都会告诫，千万不要在Liza面前说这些话，她会很生气的。
女性与职场：“一般太太都很支持老公，老公不一定支持太太”
在安利，男女机会基本均等。目前公司全体员工中，女性较多。而就职务的高低而言，主任级员工中的女性比例大于男性；经理级员工中的男女比例差不多；再高一层，副总裁及以上级别中，女性比例则较少。人力资源总监猎头.原因何在？我想主要是因为女性有了家庭，更追求工作与生活的平衡。
此外，在外派方面，调派男员工相对较轻易，而调派女员工，可能会因为家庭的各种原因而有所考虑。但愿意接受外派任务的人，升迁机会往往更多一些。
当初我在香港时，公司计划派我到中国内地工作，假如当时拒绝了这一工作机会，可能现在我还只是个经理或是高级经理，一定不会有今天的发展，鉴于香港和内地市场规模的差距。当初我接受了这个调动任务才有现在的发展机会。
“我把电话拿开，让他投诉”
在性格上，女性的优势是亲和力比较强，你可以跟下属谈心，而男性要做到这一点就会不太自然。大家立场不同的时候，女性可以用温柔的方式感染他人。比如女性可以用柔和的话，如“我完全明白你的观点，我们能不能从另外一种角度来考虑这个问题呢？”之类的话语来软化对方的观点。
有一次，我接到一位部门主管愤怒的电话投诉。“你们人力资源部是怎么搞的，怎么可以这样？”我把电话拿开了一点，让他投诉。等他讲完后，我说：“你想反映的情况说完了吗？你的心情好一点了吗？你可以冷静一点跟我谈吗？”他说：“我很凶吗？”我说：“你认为呢？”他安静了五分钟，然后跟我说：“对不起，我刚刚是很冲动。”
“很多夫妇坐在一块，其实没有沟通”
我们夫妻俩平时基本上各忙各的，周末见面，但天天都会通电话，虽然时间可能不长，三分钟或者更少，但这是天天都要做的，通一个电话就是关心与问候。工作上的事情讲得并不多，当然有时也会和他分享一下喜悦的心情，或者倾诉一下困扰的事情。
沟通的质量很重要，不在于在一起的时间有多长，而在于在一起的时候有没有沟通。因此，大家要着重的是质，不是量。我看到很多夫妇只是坐在一块，但其实没有沟通。像有一对夫妇在酒楼里喝茶，没有讲过一句话，男的在看报纸，女的在骂小孩，完全没有沟通。猎头网.所以我建议女士跟先生沟通的时候，可以说：“我可能会工作到晚一点，但回来的时候，我想跟你和小孩好好地聚一聚。”
天天见面的夫妇，反而会不珍惜对方。有时因为一些小事、一些不同意见就吵起来，可能三天两吵。我总提醒自己，时间那么少，意见不同时，吵五分钟好了，别再挂在心上，不要让自己整天都不开心。生气其实是对自己的惩罚，太不值得。
关于安利大中华人力资源副总裁及东南亚首席人力资源官 张玉珠
1994年7月加入安利亚太区公司香港分公司,任人力资源经理。仅一年半后,被晋升为安利(中国)人力资源总监,翌年起同时负责安利(台湾)的人力资源治理。其目前职责管辖范围包括了中国、新加坡、马来西亚、印尼、菲律宾、泰国和越南。2007年2月,晋升为大中华人力资源副总裁及东南亚首席人力资源官。
在加入安利公司前,在英美烟草公司任员工服务经理5年。在此之前,曾在一家上市制造公司任人事主任及在一家社会福利机构任社会工作者。
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