　　当前，国内ERP功能先天不足的问题更加突出。一些财务软件和供销存软件，“一变脸”，就楞说是ERP。根本没有对生产或管理流程进行“过程控制”和“过程管理”的逻辑设计。甚或有的ERP的设计和编程人员还不懂得软件工程学和ISO9000的过程控制理论，因此，推向市场的ERP软件必然具有先天性的“营养不良”症。猎头.在这种情况下，软件商种种满足企业需求的承诺，只能成为虚假的大话。

　　其二：软件自身缺陷过多

　　按理说，像ERP这样的资源计划管理软件，必须经过应用考核和验证实验。但是，我国尚没有相应的市场准入前严格的质量审查。因此，一些ERP软件进入市场时，就“胎里带”了相当多的不足和缺陷。例如，有的竟然没有事务处理程序；再如，某ERP软件，却不能正常的处理应收、应付款。国外进口的ERP软件，不仅也有把酸枣说成蜜桔的情况，更有的根本就没有“先行付货，销后逐步结帐”这样完全中国化的处理程序。企业买了这样的软件，只能成为无尽修改的实验厂，反复掏钱的倒霉蛋。

　　 2、从运行环境看：存在着运行期风险

ERP进入运行期，并不是项目风险的化解，而是项目风险的重点转移和延续。无数鲜活的案例告诉我们：约一半左右的项目会在实施中流产或失败。

　　新产品在安装使用中需要一个调试期。但调试周期过长等于把软件生产中的调试阶段转移到用户身上，使生产和销售过程成了实验和研发过程。这是任何一个企业都无法承受的。然而资料显示：当前，ERP软件的平均调试周期在6－18个月。这样长的调试过程，已经接近或超过了软件的生产过程。突出的反映和表现了ERP软件的不成熟性。

　　长春市某汽配厂，年产值超过12 亿元。花了一年半时间，耗费了近千万资金，引进了ERP后，即陷入了调试的“马拉松”之中。不但没有改善经营，反而使产值、利润下降了39%。以至该厂领导人叹息地说：“是ERP拖垮了我们”。

　　德勤在对财富500强中的64家公司的调查中发现：四分之一企业的经营业绩，在ERP系统运行后，曾经历了一个下滑期。猎头公司.

　　特别是：许多的ERP系统，需要在“二次开发”中“改程序”。在保持原程序的完整性的前提下，又进行必要的、有限度的修改，修改后又要继续保持其稳定性，是很难的。

　　企业中许多信息孤岛，在和ERP集成时，也会发生很多接口上的困难。

　　再加上，长期以来，外国公司负责实施的员工，往往外语水平高，实施技能低。国内公司的员工，多有较强的编程能力，管理整合能力又不足。这两种倾向造成的ERP实施人员素质缺失的情况，就更加无法去把握ERP项目的进程。造成项目超期是在所难免的事情。

　　 3、从实施主体看：存在着领导思想错位风险

　　在ERP实施中，相当多的企业领导认为，ERP项目是高新技术，企业不大懂，只需要做好配合就行了。其实，这样的想法和作法都潜在了巨大的风险。

　　企业是实施ERP项目的主体。必须在项目实施中处于主导的地位。真正发挥领导、组织、调度作用。可是，相当一部分应用企业大权旁落，只是签字掏钱者。以至“项目方案无审定，项目进度无要求，项目延期不过问，项目超支无考评“。使ERP项目变成了“稀松工程”，“马拉松工程”。这种主体领导能力的不强，也是相当一些企业ERP失败的一个重要原因。

　　其实，网络经济发展到今天，一个重要变化：就是企业主体地位的转变。广大企业和企业家正由被动消费变成主动消费。正昂首阔步的成为信息消费的主体。

　　反应这种变化的典型案例是奥克斯集团。奥克斯在ERP失败案例的警示声中，毅然投资2500万上马ERP并一举获得成功。其秘密武器和基本经验，就是信息化项目中的主体意识和主体的战略定位。财务总监猎头.

　　二、上马ERP必须充分发挥财务总监的作用

　　实践告诉我们：企业上马ERP的过程是在配置核心技术的过程。这期间，必然会出现某些不适应性。只有调动各种管理要素，运用多种管理职能，不断的调整这种不适应性，创造一种积极的平衡，才能形成一种增量保障能力，保障企业发展战略的有效实施和落实。

　　1、只有发挥财务总监的作用，才能提升整合管理能力

　　鉴于前一段ERP发展中的大量问题，我国已经建立并实施了信息化项目监理制。但从实践看，效果并不理想。许多业主单位，对如何引进监理机制，怎样发挥监理的协调和监督作用，还很不明确。

　　某些监理公司，也还缺少可操作性的监控手段和监控能力。以至监而不理，见而不问，应见而不见；应理而不理的情况大量存在，经常发生。特别是ERP项目实施中资金管理黑洞的问题根本没有得到有效的控制和解决。

　　这一情况说明；在进行核心技术的配置的过程中，只加强过程控制而不进行财务监管是不行的。必须在进行过程控制的同时加强财务监管，形成一个多维管理要素的整合管理能力，才能取得配置新技术的最佳效果，提升企业的竞争力。

　　2、以最佳方式配置核心技术，必须加强财务监管力度

　　我们常说：财务总监要“明确而有效地控制每一项资金的运用”。

　　但是，怎么才能做到明确和有效呢？

　　1、要控制成本的隐性扩张

　　相当多实施ERP的企业，成本处于隐性扩张中，不断遇到的问题和对软件不断的修改形成了一个怪圈。上市公司猎头.使ERP项目成本形成一种无限膨胀的“无底洞”。拖得企业无法承受。

　　这，除了软件不成熟的无控因素外，所有的都是可控因素。之所以形成隐性变量成本，其中一个重要原因，是一些软件商予留了“获利的偷手”。项目进展到一半，上不去又下不来，要多少钱，企业就得给多少钱？！

　　其实，这是一个不攻自破的二难推理：要是ERP具有控制成本的先进性，就应该能对项目的成本进行控制；要是ERP不能控制自己的实施成本，那就说明ERP软件不具有控制成本的功能。

　　因此，财务总监在ERP项目实施中，要敢于用软件本身的“事前计划，事中控制，事后反馈”的原则进行控制和管理，堵死上马ERP工程成本隐性增长的黑洞！

　　2、控制资金拨付的合理性

　　控制项目中的资金拨付是财务总监的一项重要职责。也是规避和减少项目风险的重要措施。根据经验，主要应控制四个环节。

　　1）预先拨付，要控制方案的完整性。

　　定制开发的ERP，一般软件商都要求在合同签订后要预付一定的项目资金。财务总监可以而且应该审查项目实施方案的完整性。把好这个第一道关口。

　　最近，IT168组织专家对25000个信息化方案进行审查表明：50％的方案不具备方案的要件。很多方案只是一个软件说明书。方案中没有实施计划，验收标准，培训安排。没有监理方对方案的审定意见书和方案商的修正补充方案。在没有项目要件的情况下，拨付资金势必存在很大风险。

　　2）中期拨款要控制进度的符合性；

就国内情况而言，一般有中期付款的约定。猎头网.
中期监控制的重点是：
项目进度和计划的符合性；
相互关联环节之间的符合性。
　　由于ERP项目进度的伸缩性是很大的。相当一些财务总监实践中往往感到不好办。其实，这里只要抓住三个环节就行了：

　　第一：抓软件商提交的进度报告；

　　第二：抓监理人员监控进度的验证报告；

　　第三：抓本单位项目负责人的进度确认报告。

　　三个报告之间应该有一致性和关联性。验证情况和三个报告应该作为项目进度的重要见证和依据。并应按“受控”文件存档备查。

　　3）后期拨款应控制项目的验证性和稳定性

　　项目完工，实施方应提交项目完工报告；监理方应提出完整的项目监理报告；监理报告中应就项目的功能、安全稳定情况进行验证性使用情况的说明。本公司应提交项目试运行的稳定性运行报告。验证不合格的不能进行项目验收。

　　4）控制重复计费的可能性

　　重复性计费是一些不讲商誉的软件商多收费的一种花花点子。也是造成ERP费用高的重要原因。

　　重复性计费一般在四种情况下发生：混淆定型模块功能和新增开发功能的界限；

　　多报二次开发工作量；

　　延长调试周期；

　　模糊应该服务范围和扩展服务范围的界限。

　　只要财务总监了解和把握了这些内涵，就能把住资金流向的又一道关口。

　　总之，财务总监在ERP实施中的作用是非常重要的。只要我们不断探索，就一定能为提升企业竞争能力发挥更大的作用。

(来源：易迈管理学习网作者：王汝林)

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