2007年至2008年，中国经济所表现出来的一切或好或不好的现象，都预示着中国经济即将进入一个崭新的时代，一个不同于以往经济模式的时代到来了。
可以这样讲，中国经济以前所表现出来的模式大体可概括为“硬实力阶段”。所谓“硬实力”，主要是指中国经济是由出口和投资拉动，而其中的生产、加工、三来一补等核心竞争方式，都是属于“硬实力”。这种“硬实力”的竞争优势，是建立在对中国廉价劳动力的盘剥与对中国资源的浪费和对环境的破坏为基础之上的，它可以在短期之内拉动中国经济的发展，但不具有可持续性。
时光进入公元2008年，外部和内部的所有因素凑在一起，促成了中国一个新的时代的来临，即中国即将进入“软实力阶段”。
所谓“软实力”，即指中国企业将从过去主要依靠生产为优势，转变到以产品设计、技术创新、原料采购、物流运输、订单处理、批发经营、终端零售等“软环节”，在“软实力”方面建立自己的竞争优势。
这也就意味着，中国企业即将面临战略转型，重塑自己的商业模式，从商业模式的角度重构企业的战略和竞争优势，实现由“硬”到“软”的大转型。
而且，这样的转型，其大势不可逆转，原因有三：
其一，粗放式、数量式的经济模式不再具备可持续性
由于体制上存在的一些问题，反映在经济上，就是中国经济粗放式的发展模式。粗放增长方式的持续将引发两个问题,一是导致长期依靠资源要素投入支持高增长,造成资源浪费和环境破坏,投资与消费失衡,金融状况恶化。
以资源浪费为例，中国百分之八十的江河湖泊断流枯竭，三分之二的草原沙化，绝大部分森林消失，近乎百分之百的土壤板结。以环境破坏为例，中国三分之一的国土已被酸雨污染，主要水系的五分之二已成为劣五类水，3亿多农村人口喝不到安全的水，4亿多城市居民呼吸着严重污染的空气，1500万人因此得上支气管炎和呼吸道癌症，世界银行报告列举的世界污染最严重的20个城市中，中国占了16个。
二是出口导向政策未能及时调整,导致对外贸易条件恶化,贸易摩擦加剧。近年来，人民币被迫升值，就是出口导向无法及时调整导致的。我们相信，2008年以后，这种外贸条件将继续恶化，那种低利润、粗放式的出口方式将再难有生存的空间。
其二，中国企业，在最不赚钱的环节苦苦挣扎
中国的制造业工厂，对外拖欠原料和组件货款，对内延长劳动时间等等，可谓不择手段，然而放在全球产业链的视角下，只不过是在最不赚钱的领域——加工制造方面不停压榨！
实际上，任何行业的产业链，除了加工制造，还有七大环节：产品设计，技术创新，原料采购，物流运输，订单处理，批发经营，终端零售。这七大环节才是真正的利润区所在。
正是因为没有看到这样的市场现实，中国的大多数行业才一直在低成本、低利润的漩涡里不断挣扎。正如某服装生产厂商所讲的那样：“我们现在只能赚一点工人的加班费了！”
中国啤酒的利润水平在饮料业中严重偏低，2007年中国白酒生产400万吨，利润超过100亿元，而啤酒生产360万吨，利润不足50亿元。也就是说，一吨啤酒的利润仅仅100余元。一桶啤酒经营性利润只有美国的1/10，在很多地区还有1元啤酒出售，一瓶啤酒尚抵不过瓶装矿泉水的售价。
纺织行业同样存在严重的低利润问题。2007年汇率上升了7个点、劳动力成本增加了20%、出口退税下调了2个点、生产资料上涨了3%-5%。2007年的前三个季度，据纺织工业协会的统计，超过2／3的企业低于全行业平均利润率，这些企业的平均利润率只有0.61%，总亏损额达到99亿。
与纺织业相同处境的，还有中国很多的其他行业，可以这样讲，绝大部分的中国行业，都处于“三大（规模大、成本压力大、产能过大）”、“三低（低端、低价、低利润）”的境地，如此的结构性矛盾和增长方式粗放问题异常突出。产业结构升级势在必行。
其三，战术性动作已经无法解决现实问题
产品同化、广告同化、品牌同化、促销同化、渠道同化、执行同化……很多企业陷入了营销同化的泥潭而苦不堪言。
更苦恼的是，传统的竞争优势建立方法越来越不奏效。
一个产品推出，马上会有无数产品跟风而至；一种渠道运营方式出现，同时会有很多企业采用同样的运作方式。。。。。。面对这样的竞争现状，难道中国企业就只能建立一种短暂的竞争优势，而不能建立长期而持续的竞争优势吗？
上海超限战营销策划机构通过长期的研究以为，不是中国企业没有能力建立长期而持续的竞争优势，而是我们企业的思维习惯出现了问题。现实情况是这样的，对于同化问题，任何直接从问题的同一层面寻找的差异化解决方案都是暂时的、局部的差异化，也就是说，要解决企业同化问题，要解决企业长期的竞争优势建立问题，如果仅仅从头痛医头、脚痛医脚的角度去想解决方案，我们就只能进入“红海竞争”的泥潭。
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其实，作为企业，面对一个营销同质化的市场，要想取得长期优势，已经不能仅仅依靠营销这种战术性手段去解决战略性问题了，而必须从整体，即从战略的角度去思考问题。而这个战略，往往就是商业模式的思维方式。
商业模式的含义
我们知道，企业存在的目的就是为了赢利。而企业要实现赢利，首先必须知道自己的赢利点在哪里。
商业模式就是着重于发现利润区，并创造新价值。
往往一个行业都有一条价值链，从原材料的生产、供应到产品的设计、生产再到品牌的打造和销售，就形成了一条完整的产业链条。
而在这条产业链条里，是有着好多个利润区的，而且每个利润区的利润高低是不同的，有的利润区高，有的稍高，有的则很低。猎头.作为企业，就是要准确把握产业链的最高利润区，然后根据这个利润区去设计自己的赢利战略和模式。
除此之外，在任何产业价值链中，利润区不仅不是均匀分布的，而且还会随着产业的成熟而不断漂移，只要任何一个环节出现产品和服务的同质化，利润就会离开那里。
波力食品公司，原本是一家主要生产销售海苔、蛋卷、糖果、果冻、香菇片等各类绿色休闲食品的公司。
波力食品发现了鲜奶最终将是上海这样的大城市的消费主流的市场机会，而且，鲜奶的利润区主要集中在奶源的控制和冷链的建设上。于是，波力食品就从奶源、鲜奶产品提供和自建冷链销售模式等方面展开了地方性鲜奶品牌的实践。猎头公司.
波力的这种新的“商业模式”，第一个方面就是把“波力”品牌的优势运用到了乳品上。波力首先巨资建立自己的乳牛饲养和乳制品加工基地，引进优良的乳牛及先进的挤奶设备和一流的乳制品生产、包装线，并开始在昆山和上海销售牛奶，取名为“波力牧场”。
第二个方面，波力向上海昆山消费者提供新鲜的牛奶产品。昆山到上海的短距离，保证了牛奶运输的较小半径，波力牧场凭借自己圈养的奶牛和短距离运输保证了奶源质量和产品的新鲜，突出了牛奶的口感和营养成分的优势；
第三，波力发现，交通和冷链是鲜奶产品最大的成本产生点，但是，反过来说，如果解决了这两个问题，也就发现了新的利润区。供应链猎头.于是，在销售模式上，波力摒弃了单纯的“经销代理+卖场终端”的模式，却转而采用“专卖店+卖场”的模式进行销售。专卖店模式既节省了中间环节的成本，同时又解决了冷链问题，产生了比进卖场更大的利润；
第四，波力食品在一个专卖店里销售公司所有系列产品，包括乳品、面包和其他休闲食品，实现了利润的扩大化。
通过波力食品的案例，我们可以发现，在所有的创新之中，商业模式创新属于企业最本源的创新。离开商业模式，其他的管理创新、技术创新都失去了可持续发展的可能和盈利的基础。
当今的中国市场，再依靠以前那种生产出一种产品，就希望包打天下的时代已经一去不复返了。物流猎头.中国市场已经在转型，我们的企业家必须要转变思维习惯，改变以生产为主导的思维，去寻找行业价值链里利润最高的环节，然后结合企业本身的优势，创造出自己新的利润模式，如此，方才能够在激烈的竞争中掌握先机。
否则，如果仅仅希望依靠产品打天下，其结果多半是一败涂地。因为，不管在哪个行业的哪一个门类，国内市场竞争都已经非常激烈，这个时候，市场需要的不是多一种产品，而是需要多一种新的商业模式。
沈志勇简介
上海超限战营销策划机构总经理，叶茂中营销策划机构原策划总监，上海某著名服装企业原营销总监。猎头网.
营销专著《谋势》已经由机械工业出版社出版；《谋势》姊妹篇《谋划》即将出版。
12年营销策划与市场实战经验，《销售与市场》第一营销专家团成员、营销高级研究员；《糖烟酒食品版》食品产业顶级专家团顾问；率领超限战策划机构获得“2007最受中国中小企业欢迎的十大营销策划机构”称号，业内称“机会猎手”，长于在无“市”的市场，创造“市”； 长于帮助弱势品牌快速崛起，快速突破市场。
曾为中华香烟、五粮液、上海彩翼家纺、广州电信、中华英才网、雪龙人内衣、天蚕羽绒内衣、361度运动用品、沃特运动用品、梦娜袜业、雅客集团、泡吧饼干、红桃K、广州中药一厂、WNQ健身器材、石人族珠宝等100多家企业进行过商业模式规划、整合营销策划和品牌打造。欢迎与作者交流：电话：021-64327608；网站：www.chaoxianzhan.com。
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