三年后，王焰依然领军央视风云，那张登峰灵山的照片在办公室里一直陪伴他度过三年时间。而有所不同的，则是在他的名片上增添了中数传媒总经理的职务。央视对内容和渠道的整合不仅加大了对王焰个人的授权更加重了他肩负的压力。与此职务的调整相对应，王焰办公的地点也由同一楼层里北侧的央视风云搬到了南侧的中数传媒。
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而尽管这一新任命对王焰来说意味着升迁，但这并没有让他踌躇满志，对待数字电视，与三年前组建央视风云时的受命相比，王焰的心境亦复如是。
文人气质
如果不是知道坐在你面前的这个人是中国数字电视的“教父”级人物，从他的谈吐来判断，你很有可能认为王焰是一个大学教授。
有EMBA学位的王焰面似有些企业家的冷酷，但骨子里，却是一副文人风骨。在业内，很多人都知道他是全国企业家联合会青联委员，来央视风云之前是央视经济频道副总监，他前进的历程中没落下电视节目制作和管理的每一步。
二十年来，作为央视第一批学习电视业务出身的硕士研究生，王焰对内容制作孜孜以求，从记者、编导、总编导、制片人、副主任、主任到经济频道节目副总监，一步一个脚印，先后创办了《金土地》、《经济与法》等12个栏目。他不仅制作了一批思想性强的系列节目，如《生死攸关话名牌》等，还创意策划了“CCTV服装设计暨电视模特大赛”，收视率创CCTV-2最高。从1990年到2004年在央视的14年期间，王焰磨砺出一把电视之剑。
就是这样一个资深电视人，谁曾想到王焰年轻时的职业理想并不是现在从事的工作。王焰说，其实最初的理想是想学习唐诗和哲学。在学生时代，王焰是一个铁杆书迷，对黑格尔、费尔巴哈钦佩得五体投地，这种对哲学的梦想和追求丝毫不亚于现在的“超女”、“快男”的粉丝。
“我经常在周末坐312路汽车，从北京广播学院到王府井书店，花大半天的时间排队，目的是为了买一本好书。”王焰回忆说，就是在改革开放初期，物资并不丰富，但人在精神上却异常充实，王焰说他需要把他现在的成就归功于成长的那个年代。猎头.高考时，王焰的一篇满分作文至今让他对青年时代有些不舍，“我的青年时代要比现在优秀得多。”不惑之年的王焰如此评价自己。
王焰的办公桌上除了摆放着和数字电视相关的报表之外，还有一部《易经》，他把这本书放在醒目的位置，以便工作闲暇的时候随手拾起。青年时期有着一次人生特殊经历的王焰说其实他并不迷信卦相，研究《易经》对他而言不仅是为了参透人生，还因为《易经》当中对竞争以及博弈有着最朴实的真理。这与他现在的工作息息相关。
作为中国最高等级数字电视企业的掌门人，王焰和很多从事数字电视相关的企业领导不同，更多的时候，他们在从事数字电视运营之前，其工作与广电网络或者技术设备相关。
而王焰则属于凤毛麟角的做内容出身的那种。三年前，初进入数字电视领域时，王焰就没怯过场，如今，他更是这个领域当仁不让的专家。
中数和央视风云的员工会以“文人老板”来形容王焰，用富于想象力与实干精神来形容他“为人师”的一面。这种“文人气质”也体现在了企业的经营和管理上，王焰说，他理想中的企业，是“有文化”的企业。
“风者，天地之灵气；云者，苍天之情性。”——这是王焰在央视风云成立初期所做的《风云赋》中的两句，这位外表严肃、严谨、甚至有些严厉的领导者内心推崇的是“灵性”与“性情”。
•理想中的“风云”将是一个什么样的公司？理想中的数字付费电视将是一个什么样的产业？王焰在一开始就用“创意新电视”五个字对这一切作出了归纳——要用“创意和诚意”生产个性化的、能代表时代水准的电视产品——这是王焰对风云的要求，也是风云对自己的要求。
作为央视旗下的传媒企业，作为数字付费电视的领跑者，在“赢利”二字之外，王焰更多的提到了“责任”——“生产真正值得传播的节目、永远用内容说话，这是我们所必需肩负的社会责任”，也许，正是这样的责任感和使命感才使风云和中数不同于其他企业，始终保持着数字付费电视行业的“领跑者”的位置。猎头公司.“我们并不奢求观众喜欢所有的风云节目，我们的目标是用创意和服务让观众付费成为自愿和习惯，让每一个中国家庭至少拥有一个适合他们，为他们所喜爱的风云频道”。谈话中，“创意”是王焰反复向我们强调的一个“关键词”，在他看来，理想中的团队，首先要有创意，一个强大的公司，首先要有属于自己的文化和凝聚力。因为，只有内心的强大，才是真正的强大。
三年的时间，王焰打造了一支充满创意的年轻团队，留下来的人无疑都对这份事业充满了信心。企业的竞争，从本质上讲就是人才的竞争，选择人才、留住人才是摆在每个领导者面前的问题。王焰认为，“尊重和纪律”在这个问题上显得尤为重要，他这样形容自己的用人之道：“尊重和信任是我们吸引多种专业背景的、德才兼备的员工的首要前提；纪律和效率是我们打造专业化高品质团队的主要手段”。
通常来说，把文人气质加在一个企业的领导者身上，并不是一个很好的形容词，因为伴随中国文人的习气，会让人产生这个领导性情羸弱、书生气十足、执拗的误解。但王焰不属于这类，他的“文人气质”更多的体现在遇事时的冷静分析以及对事物本质的把握和追根溯源上。
对事对物，他更倾向于“不以物喜，不以己悲”，这很大程度上与他年轻时看黑格尔《小逻辑》时就确定下来的职业素养相关。“但另一个原因则在于，是央视在进军数字电视过程中特殊的地位才决定央视风云和中数传媒的优势，但这并不代表我的团队本身和竞争者之间差距有多大，为了保持这一优势，在团队的建设上，我们必需坚持有自己特色的企业文化，打造一支与众不同的优秀队伍。”王焰坦率地说。
破冰之旅
对于付费频道来说，2007年很可能就是春天到来之前的那个严冬。免费与付费节目的差异性、投资额度以及品牌的建立、用户消费习惯的养成，无不成为付费频道开办者要着力突破的坚冰。广告猎头.
王焰领导下的央视风云面对的困难和别的付费频道开办者并无区别。
尽管众多付费频道的心态是在焦灼中等待，但他相信：整体转换带来的用户规模，是付费电视生根发芽的肥沃土壤。
就在去年5月18日，央视风云举办了公司成立两周年庆祝酒会，由于央视风云的成立与中国进军数字电视几乎是同一天，因此5月18日也成为中国数字电视一个带有标志性日期的纪念日。
酒会之前，西装笔挺的王焰还没进场就已经成为焦点性人物。这场名为“破冰之旅”的酒会上，王焰手执冰锤砸向具备象征性意味的冰块，其意义在于希望借助此形式破除阻碍数字电视发展的坚冰。就在砸冰的瞬间，王焰的手指被锋利的冰渣扎出了血，在庆典仪式上见红，似乎不是好兆头，但王焰却一笑带过：“就算这份事业要我们付出‘血的代价’，也丝毫不能减少我们对它的信心和激情，我和我的团队始终相信，破冰之后，就是春天”
尽管数字付费电视处于市场培育期，但央视风云的优势显而易见。央视风云不仅用“创意新电视”的理念包装付费电视，而且参照现代军事当中的“航母舰队”作战理论，将其运用于电视实战当中。
比如，在付费频道包的整体编排中，采取滚动式编排、板块化编排、逆向式编排、集中编排等方式，目的在于最大化覆盖付费用户不同的生活形态，有利于节目资源的利用，同时不跟对手的强势节目正面交锋，避免了因同质性编排而造成的用户分流损失。保证用户手中的遥控器不出包，最大限度地实现用户在此包内频道间封闭流动，这也就达到了“舰队模式”集团作战的效果。
另一方面，在与上海文广、北广传媒和电影频道的竞赛中，央视背景下的央视风云与中数也遥遥领先。新媒体猎头.王焰开玩笑说，央视花了几十年时间在开路电视上与地方电视台竞争，其结果是保持领先优势，我们花了三年时间同地方在数字付费电视上竞争，也是这样的结果。
已有的数字资料显示，目前全国已开播92个付费频道，从数量上已经取得了发展，但频道质量却参差不齐。由于市场化程度低，终端技术发展不一致，整体转换进程有区别，导致下游难以在短期看到数字电视的高速发展。
“我国的有线电视数字化不仅仅要完成一次由模拟到数字的技术升级，更是在数字化新平台上重建有线付费电视运营新体系的革命，成本与价格乃是运营之生命线，过度价格竞争将影响产业的发展。”日前在海南举办的一次数字电视峰会上，王焰发言时对当前的竞争环境表示担忧。
“如果集成平台采用低价格策略争夺市场份额，则不利于付费体系制度的建立，市场秩序将陷入混乱，产业链各环节难以进入良性循环。集成商为降低节目内容成本，只有将节目资源物尽其用，重复播出，或是重新组合包装，内容资源相当匮乏。内容资源过度的运用，将使观众对付费频道内容难以产生兴趣，长此以往，付费电视将最终失去用户信任和市场。数字电视的运营切忌‘逐鹿者不见山’。”王焰称。
竞争既然客观存在，颇有些“鹰派”作风的王焰认为中数和风云就该直面。据他介绍，针对价格战，中数采取了基本包当中容纳28个频道的“多一战略”，与鼎视27元（17个频道），上海文广28元（20个频道）的价格相比，中数基本包以28元的价格，把原有14个频道增加到28个。此举不啻于给竞争对手一招沉重打击，短时间内，中数的竞争者无法凭借价格优势在地方数字电视平移时完成圈地，而只能老老实实和中数在内容上比拼。广告猎头公司.
但既然“破冰”把手指砸出了血，王焰事后对同事说，“那么这就意味着破冰本身就不是那么简单，它需要数字电视人用血和汗来完成这件事情。”
合并还是整合？
王焰习惯用“聪明才辨”与“磊落豪雄”形容自己从二十岁到四十岁的两个十年阶段所追求的人生境界，现在他更喜欢把“深厚沉重”和“善事而和”当做为人处事的风格来要求自己。
2006年底，王焰成为中数传媒总经理。王焰以数字电视内容制造者的身份进入数字电视集成平台，对于内容为王还是渠道为王的命题而言，可以视作CCTV系的数字电视军团做出了前一种选择，而这恰好是央视进军数字电视具备的最大优势。
王焰说，中数传媒的特点就是集“内容、经营、技术三位一体”。而如果这一模式在他身上被证明成功，那么多年之后他的继任者无疑将采取这一模式。
王焰带领下的中数传媒正处于高速发展的阶段。截至2006年，中数逐步引用了买断方式和单频道销售方式等，确保了全国数字付费电视市场90%的市场占有率。在2007年和2008年预计实现的2100万和3000万数字电视用户当中，中数试图要成为绝对主角。
在采访时王焰一直在用数据说话，“截止2006年12月，中数传媒包揽全国收视费90%以上的市场份额，CA加密用户完成SMS对接超过100万户，累计结算用户3026168户，06年结算用户2034898户，保持全国第一的领先地位。”王焰信誓旦旦地告诉记者。传媒猎头.
但与此同时，他也谈及中数节目渗透率面临的压力。来自中数传媒的资料显示，中数标清业务总收入从2004年的346万增长到2006年的5707万。增长速度高于全国机顶盒数的增长速度。而从全国的机顶盒容量来看,平均每个机顶盒产生的收视费收入未有明显增长。
王焰说，对此他已有对策。市场方面将全面推进单频道销售、出台新的打包定价方案并且推行销售代理制。同时，对所有的竞争者，他提出了“整合互惠、共同发展”的理念。
2006年CCBN期间，中国有线与中数传媒的联合参展以及中央数字电视产业集群的概念一经抛出惹得人们驻足停留。人们纷纷揣测，“台网合一”之后的央视将用什么样的策略拉大与地方台的距离，央视风云与中数传媒事实上的联合更让地方数字电视能感到来自央视的空前竞争危机。
面对这样的市场局面，王焰的做法显得平和稳重。作为中国付费电视的领军企业，他带领下的中数传媒并没有像业界预想的那样去开疆拓土、压制对手，而是走上一条竞争之余的“互惠”之路。
王焰认为，目前的付费电视事业面临着来自各方的多重压力——处于鼎盛时期的开路频道，异军突起的卫星电视和移动电视，忠诚度低、议价力高的受众——这些因素对处于成长期的数字付费电视来讲，都是巨大的鸿沟。
目前国内的四家数字付费平台上都集中了相当数目的频道，并具有各自的运营优势，可是对于现在过分强大的开路频道来说，付费频道的竞争力还是相对较弱的，频道数目虽有增加，但质量良莠不齐；同时在产业链中下游，由于市场化程度低，终端技术发展不一致，整体转换进程有区别，导致下游难以在短期看到数字电视的高速发展。猎头网.
如果这个时候，集成了全国40%以上付费频道的中数平台采取竞争策略应对市场，最后势必会导致一场“价格战”。
对于在成长期的新兴产业来说，价格与成本是运营的生命线，如果集成平台都采用低价策略争夺市场份额，将不利于付费体系制度的建立，市场秩序将陷入混乱；各平台过分压制成本势必影响节目质量，使观众失去对付费电视的兴趣，从而影响整个产业的良性发展。
出于对整个数字付费电视产业负责的考虑，王焰把中数的市场策略定在了“如何做大蛋糕”上。在2007年初的“中国数字电视三亚峰会”上，他率先提出了“各平台之间竞争合作，而非对抗”的整合互惠战略。
王焰认为，为了数字付费电视未来的发展，整个产业链上中下游，从内容提供商、节目运营商、设备生产商到地方网络公司需要本着互利互惠的原则，携手并进、共谋发展。上游方面，频道商之间应当避免节目的同质化和恶性竞争；中游集成商应当互通有无，团结一致；下游设备厂商和网络公司方应当配合整体转换、做好终端服务。只有着眼长远、上下同心，中国的数字付费电视才有将来。
这样的产业规划看似过于理想化，但对于王焰来说，提出最好的设想，是为了踏踏实实的将理想变为现实。
这样的规划是否可以实现现在尚无法定论，但不能否认的是，央视数字电视经历了三年的小阶段之后，自行提速成为必然。
(来源：慧聪网广电行业频道)
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