回归营销战略的本质涵义
关于营销战略的认识，向来都是纷争不断的。当品牌专家们大谈品牌延伸的好处旁征博引大量成功案例时，我们更听到“长期处在严峻的竞争中，产品线延伸策略基本是无效的”论断。这样的情形还出现在人们谈论“多元化”“差异化”思想的时候。当企业家们和战略思想家们为了制定有效的营销战略，在各种战略思想和概念上争论不休时，我们发现只有回归营销战略的本质涵义，才有可能找到解决纷争的答案。而且离开了营销战略的本质涵义，错误往往随之而产生。
我们认为， “营销战略”最本质的涵义是指企业根据市场营销环境及动态变化趋势、自身营销条件等，对企业的营销工作作出的全局性的、最有利的谋略安排。
| |||||||||||||||||||||||||||
尽管我们也认为战略不是抱负、不是目标理想和景愿，不是数一数二成为最佳、不是运营效率，但这一定义本身确实并非以营销定位和差异化营销为归宿。很明显，这些足以令大多数营销专家们感到愤怒，因为它几乎完全背离了迈克尔•波特先生的旨意。
虽然营销工作在很多时候会从定位和差异化中获益多多，但是至少有如下几个方面令我们对时下流行的营销战略观念进行质疑：差异化营销并非总能成功、非差异化营销战略的成功以及营销战略的根本目标等。
就国内外营销史上所有成功的案例而言，爱成智业总结出成功的营销战略有两个最本质的东西。其一是从实际出发，即从企业所处的市场营销环境及动态变化趋势、自身营销条件等出发。其二是，最有利的全局性谋略安排。这两个根本点看上去简陋，却异常重要。而我们某些营销理论家和形而上学的营销战略专家们，常常做的事居然是脱离这两点，用时下流行的营销战略棒喝天下。这和几十年前那些膜拜苏联模式的人，认为主张“农村包围城市”的毛泽东不是真正的布尔什维克，没有什么两样。还成本领先战略也称为“以廉取胜”战略，其核心是以较低的生产经营成本或费用获胜;宗旨在于通过为企业建立低成本优势，从而谋求成本领先地位，应付企业面对的各种竞争力量。
乃至全世界的“微波炉大
有效营销战略的核心：焦点战略
杨元庆想要成为一个优秀的战略营销家，期望以数百亿营业额迅速成长为世界多少强，显然仅仅知道营销战略与其长短期效果间的关系是不够。他一定要知道如何判断和制定有效的营销战略，从而切实地作到以小博大。而对焦点战略的认知和熟练运用将是不二的法门。
如果允许从根本上定义“焦点战略”一词的话，我们会开宗明义地指出，最基础的营销战略就是焦点战略。广义而言， “焦点战略”是指企业如果想在市场竞争中可持续地盈利且希望获得长久利益最大化，必须集中、持续、专注地打造核心营销优势。这一涵义比通常人们说所的针对被忽视的利基市场和新的细分市场，专注某类目标客户的营销战略（狭义的“焦点战略”），要宽泛得多。我们说的“焦点战略”适用于任何规模和经营条件下的市场营销主体，它可以是弱小的市场补缺者和追随者，也可以是强大的市场挑战者和领导者。它可以是像苹果电脑针对专业消费群体提供专业产品的品牌定位战略，也可以是像格兰仕聚焦于制造环节的成本领先战略，还可以是像万科那样实力雄厚却心无旁骛沉迷于提供物业管理服务附加的一元化战略。猎头.
广义的焦点战略因为其根本性，不太像细分战略、填补战略和差异化战略那样具像，但我们仍可以通过四个本质特征加以甄别。首先，“焦点战略”必须将企业的营销资源聚焦于一点；其二，“焦点战略”能够为企业创造多种成功的市场机会提供核心优势。其三，“焦点战略”应当更利于为客户创造明显的价值。第四，“焦点战略”应当使得竞争对手无法模仿的。
集中是焦点战略的重要特征，却不是唯一的特征。正如阿尔·里斯（Al Ries）所言：“营销的精髓是集中化经营。只有收缩经营范围，你才能变得更强大。”但基于上述四个特征，我们这里所说的“焦点战略”绝不仅仅意味着集中，不能简单地用“集中战略”。它还具备《市场营销的22条法则》中领先、行业、聚焦、排他、细分、长远、延伸、牺牲、独特、资源等诸多法则的精神。宝洁（P&G）在世界各地创立超过300个品牌，在国内那些热衷于品牌延伸专家们看来可能违背了集中战略，但它仍然符合我们的“焦点战略”思想：专注相关类别的市场，并用专门的品牌聚焦更细分的市场。2004年11月TCL筹划进军家电“超级连锁”业务，准备进军三四级家电零售市场——在国内家电专家们看来好像是集中战略的体现，并大唱赞歌。
但这却不是焦点战略。TCL的集中并非在他们相对优势的营销环节：品牌和制造，而是在他们准备挑战家电连锁巨头的渠道环节，而且他们准备另做易好家的家电连锁品牌。
因此我们说尽管TCL做渠道连锁的举措看上去还是在家电行业，但它依然违背了焦点战略——它不是聚焦于它的优势，而是将资源分散到它的劣势上。以他们几乎注定胜算不大。
差异化营销并非总能成功
当营销战略家们因为差异化不明显，说中国企业营销就整体而言，基本上是没有战略的竞争时，西门子给我们演示了一回“有战略的竞争”：差异化十足的Xelibri营销。我们中很少有人不记得2003年电视上西门子那个令人耳目一新的手机广告，广告中的针对特定时尚人群的Xelibri系列手机，还因为其与众不同的时尚设计和差异化品牌，入选全球最具影响力的第100名品牌。嗯，差异化的产品、差异化的品牌、另类的营销传播，差异化很棒了，该皆大欢喜了吧？非常遗憾，它失败了。那些坐而论道的营销战略专家显然不愿意告诉大家，2004年的5月24日西门子不得不宣布停产Xelibri。猎头公司.令人难过的是，一份权威统计报告表明，西门子在2003年一共销售出4340万部手机，其中Xelibri手机的销量仅为10万左右。而且，这10万台手机大都是在销出的滞销之后、以大幅降价的方式清货。我们因而要澄清的是，差异化营销并非总能成功，并非你采取不同的营销定位以及以此作出取舍就总能成功，就叫有营销战略了。
非差异化营销战略的成功
那些把营销战略和差异化等同起来的人，往往会把通过非差异化营销战略获得成功的企业也归于不懂营销。比如像格兰仕，就被扣上了“最不懂营销的家电企业”帽子。笔者真的不明白，就是这么一家企业，在一穷二白的基础上只用了10年的时间就从无到有成为微波炉行业领导者——它如果没有得当的、有利的全局性的谋略安排，怎么可能占领国内60%、全球35%的市场份额，进而使微波炉这个行业迅速成为一个品牌高度集中的行业呢？作为中国乃至全世界的“微波炉大王”，格兰仕其实正是非常符合国情和企业实际情况的成本领先战略。虽然这一战略看上去并不如西门子Xelibri的差异化策略那么酷，但它非常的有效，也非常的成功。难道科特勒和波特说过营销战略一定要好看才算是嘛？
符合焦点战略，一定是有效的战略
2004年国内企业界和营销界对战略问题非常热。这种热闹总体上看来是好的，就像20世纪中期西方国家企业普遍采取多元化战略时的情形差不多。不过很显然的是，仅仅强调要集中，不要多元化，并未触及制定有效战略的实质。所以也无法让暂时退回“二元化”对“多元化”恋恋不忘的联想并得更从容一些。今年的早些时候，世界著名竞争战略大师迈克尔?波特的中国之行，带来了差异化的阐释，却没能使人们对有效战略的特质更为明了，反而加重了人们对战略问题的纷争。
最重要的一个纷争就是围绕差异化战略展开的。
抛开海尔、联想和万科不说，格兰仕是土生土张的典型的以小博大的例子。可那些把营销战略和差异化等同起来的人，往往会把通过非差异化营销战略获得成功的企业也归于不懂营销。于是，格兰仕就被扣上了“最不懂营销的家电企业”帽子。我们真的不明白，就是这么一家企业，在一穷二白的基础上只用了10年的时间就从无到有成为微波炉行业领导者——它如果没有得当的、有利的全局性的谋略安排，怎么可能占领国内60%、全球35%的市场份额，进而使微波炉这个行业迅速成为一个品牌高度集中的行业呢？作为中国乃至全世界的“微波炉大王”，格兰仕其实执行的是从国情和企业实际情况出发的成本领先战略。销售总监猎头.如下所示，它完全符合“焦点战略”的四个本质特征，所以它做到了以小博大。
第一个特征：集中。10年格兰仕集中、积聚、积累企业资源，整合外部资源，只做微波炉产品。
第二个特征，核心优势。格兰仕坚持低成本战略，逐步形成了以低成本为核心的竞争优势。
第三个特征，为客户创造明显的价值。格兰仕为世界范围内的消费者和品牌商提供最好性价比的微波炉产品。
第四，竞争对手无法模仿的。格兰仕的超低成本和规模化令竞争对手在一定时期内无法跟进实施。
另一个常常处于争论漩涡中的企业是格力空调。种种迹象表明，那些推崇品牌战略的营销战略家们给予格力的好感，比起给科龙、美的来要吝啬的多。而另外一些专家除了讲“从管理的角度上来说，格力是个完全失败的企业”之外，还声称它“战略混乱”。这都使我们感到很惊讶。
在不屑于对于上述看法唾沫飞溅地反言相斥的时候，一场巨头之争给了我们一个有力的支持。2004年的2月，成都国美和成都格力爆发争端，导致3月11日国美全国卖场彻底撤出格力空调。对国美稍有关注的人知道，这个中国家电连锁巨头跟厂家“翻脸”已经不是新鲜事，而且最终我们能看到结局都是厂家投降——除了联想，这个坚持以渠道优势实现产品增值战略的IT龙头企业！我们依稀记得在国美较早前欺负海尔的时候，并不以渠道为竞争优势的海尔也选择了妥协。按理来说，在国美清场的威胁之下，如果格力不是有足够的实力抗衡的话，它也必定妥协——我们往往会把这作为一个信号，它反映出某个品牌长期以来是否坚持了正确的营销战略，是否能逐步从小到大以致能主宰竞争的格局。
然而格力作出了别的同行无法想象的对策：封杀国美。格力不仅不屑于理会来自国美的恐吓，而且还马上赢得了苏宁的全面合作。真正了解格力的人会看到，这不是格力的意气用事，而是一种对格力空调毛发无损的决断。我们来想想，格力空调连续9年保持全国销量第一，而国美的分销仅仅占其区区几个百分点。格力的这种一刀两断，除了消除国美对自有渠道模式的扰乱以外，能有多大的害处呢？这正好说明了格力多年来坚持的以渠道体系确保产品增值的战略，就像联想一样十分成功。市场营销猎头.让我们来看看格力切合“焦点战略”的四个本质特征。
第一个特征：也是集中。格力电器是唯一一家坚持专一化经营战略的大型家电企业，9年来格力电器坚持只做空调，并在2003年突出地表现在它坚决地把“格力小家电”从全国媒体和消费者面前抹掉。
第二个特征，核心优势。格力坚持于空调技术研发，获得了国内空调器行业最多的专利技术；坚持在销售渠道上的创新，先后实行“股份制区域性销售公司模式”、控股区域销售分公司、区域级代理模式，实现渠道管理的比较优势。
第三个特征，为客户创造明显的价值。格力为消费者提供更最好更专业的空调器产品。
第四，竞争对手无法模仿的。格力电器在空调技术和销售渠道方面国内竞争对手在一定时期内无法模仿。
违背焦点战略，以小博大终落空
接下来，我们关于违背焦点战略必然导致失败的论断，就较容易为国内营销工作者所理解了。
由于几乎绝大部分的多元化都没有焦点，都违背焦点战略，所以这些多元化也几乎从一开始就注定了要失败。前文所说的20实世纪中期世界500强企业多元化战略，大多数都因不明白焦点战略的决定性价值遭受过重挫。
放眼国内，这种情形也相当惨烈。在国内竞争白热化的家电行业，这种因果关系几乎无一例外地得到了验证。那些不愿意“把鸡蛋放在一只篮子里”的企业家，自认为“多元化可以东方不亮西方亮”、“多元化可以规避风险”，却不知道他们是在通过分散好不容易才积累起来的可怜的一点资源，将企业的焦点从好不容易取得的一点优势上扩散。不是吗？新飞不是曾经宣布投资5亿元建１００万台空调生产基地吗？乐华不是宣称全面进军冰箱、洗衣机、小家电吗？现在看看他们有谁真的做到了？
无论如何，2004年应该成为三九集团的战略检讨年。猎头网.如果5月份赵新先“光荣退休”还不能令人们意识到违背焦点战略的严重后果，那么就让我们看看三九陷入了怎么样的窘境。
赵新先1985年以500万元起家创业之后的若干年，他一度曾是国内医药行业企业家崇拜的偶像。正如国资委党委书记李毅中称其“40年如一日，为中国中医药事业，为三九事业作出了很大的贡献”一样。就是这样一个富于市场智慧的人却带着一度辉煌的三九走进了多元化的陷进：先后成立了三九药业、三九医药、三九生化、三九发展，从而直接导致了三九系集团的资金绷紧，欠债高达近百亿，受到证监会严厉的点名谴责。赵新先不得不公开承认，公司在多元化方面犯了许多错误，为了跻身500强，盲目扩张，犯了“500大企业综合症”。
五独有偶，在2002年9月联想击败IT服务业国际巨头IBM，拿下浦发项目的软件部分时，杨元庆不仅没有意识到联想2001年就已展开的战略转型，正在使联想与焦点战略精神背到而驰，反而公开对外界称联想转型初步获得了成功。一眨眼几年过去了，缥缈的云彩散尽，柳传志发现联想的天空仍然只有一个太阳。谁又能因为放弃焦点而获得成功呢？杨元庆这位营销天才不得不宣告：“我们今年年初制定的联想未来3年到5年战略规划，战略规划里我们首要强调的是专注。”
联想是国内少数善于向营销实践学习的企业之一。它2004年的上半年所进行的瘦身计划和做减法，就能证明这一点。如果联想真的领悟到多元化陷进的厉害，短短的三四年时间、损失区区数亿元和牺牲一点高速度实在是算不了什么。
不过，这并不意味着他们就领悟到了焦点战略和明白了怎么运用焦点战略，让自己打破“天花板”。问题在于，杨元庆好像还未充分搞懂这个问题。否则，他还会在今年的2月19日国际金融报说这样的话吗：“专注并不意味着我们将停止业务拓展、停止多元化。恰恰相反，正是为了更好地更稳步地实施多元化。我们不贪大求全，先学会二元化，再学多元化。”
京公网安备 110105001605号