我们观察到一个现象,在管理机制不健全的中小企业,人力资源总监已经变成了一个高危的职位。这是因为越来越多的经营者,意识到组织的重要性,意识到人才机制的价值,意识到提高人效与增长同等重要,尤其是在经济下行的环境下更是如此。但是老板自己又不知道怎么样专业化的操作组织变革,怎么改善机制,怎么激活人才,怎么样推进组织发展。于是,就花高薪聘请在大厂呆过的人力资源总监来入职,操盘。
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但现实是,人力资源总监往往不是这个促进变革的力量,也不会是合适的角色。大部分人力资源总监入职的时候,都是通过理论征服老板的,什么人力资源六大模块、三支柱模型、人才选育用留,成套的理论轰炸,老板往往会佩服。但老板怎么想呢?老板往往不懂的人力资源的六大模块、三支柱模型什么的理论,他要的是成果,是改善组织,激活人才,提高人效,降低成本,优化绩效的成果。这些是经营,是老板的立场和角色决定的。
但,绝大部分人力资源人员,都缺少经营意识,对于商业模式的认知较少,对于公司的经营业务模型也没有习惯去分析,不掌握经营策略,当然很多时候,老板也没有意识要跟人力资源总监去分析战略和经营模型,最后结果就是,他的工作跟业务两张皮,只能做一些规范性的,甚至偏行政化的人事工作,而真正支持业务的组织变革、核心人才关注、激励机制设计、战略能力建设,以及配套业务策略上的人才供应链等工作,基本没有做到。只做了80%的边边角角的事情,最核心的20%的组织和人才工作却是近乎于零。而后面这20%才是老板能感知到的,前面那80%,从老板的角度来看,他往往是感知不到的。
很多结局就是,刚开始老板对于人力资源总监的期望有多大,最后失望就有多大。刚入职的时候,第一次开会,很多老板为了支持工作,往往会把人力资源总监捧到天上,而待对方离职后,又为了安抚其它元老,又会说“哎,还是老人好”。