SRM，即供应商关系管理，作为ERP的延伸可以实现企业外部供应商管理的优化。经过多年发展，其在国外市场拥有较为成熟的产品体系，国内虽然也有一众对标产品，但相对而言，SRM在国内的应用更像一个舶来品，根源上并非本土化的产物。
国内制造业在早期发展阶段要尽可能的融入到国际供应链中，因此国内SRM可以被看作为国外SRM的本土化，相关厂商也主要脱胎于国内早期的ERP代工厂商。虽然目前也存在通用型SRM，但因其深度贴合行业的属性，无法解决企业一体化的需求，因此也在很大程度上制约了SRM的发展。
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填报逻辑与交易逻辑，远近高低各不同
目前，SRM在国内的应用更多呈现出紧密贴合民企制造业的特点，其主要解决的是生产物资的保供和生产系统各类数据的贯通。也因其脱胎于ERP的特性，SRM仅包含部分采购功能，后期为了适应业务发展需要不断增加新的模块和套件，而业务中各个环节都需要人工填报，过程中产生的文件很难进行进一步分析处理，这就导致企业采购链条在这个环节断裂，企业的年度采购计划、年度招标工作无法进行细分，采购过程中无法沉淀数据资产。
对于典型的招投标来说，SRM导出工单，招投标发布招标公告，形成结果与供应商进行谈判，谈判结束后再将结果回落到系统，但填报的结果准确性无法保证，其本质上仍是填报逻辑。
而对于采购供应链来讲，其本质遵循的是业务系统的交易逻辑。因为本身结构化程度较高，可以大大降低人工操作成本，提高业务准确性；其次，采购过程中所有内容可以沉淀下来，形成完整的数据链条，进而沉淀数据资产；并且通过不断进行供应商管理的优化，从集团层面形成动态的供应商管理， 进而实现企业发展的降本增效。
合规前提下的效率才是真正的效率
前面提到，SRM在国外市场如火如荼，SAP Ariba 、Coupa等厂商都拥有较为成熟的产品体系。国内虽然也存在一些通用型的对标产品，但SRM与行业的紧密联系性，尤其是在动态表单、审批流程引擎尚未出现的阶段，导致其系统很难统一化，因此只能在一些具象化的业务场景中使用。并且SRM的填报逻辑和人工执行，使得业务过程中存在一定的风险。
此外，由于国外供应链市场与国内发展阶段和市场环境不同，尤其是国内综合性国央企、大型集团化民企众多，所涉及的行业、业务场景众多，SRM无法适应综合性国央企、大型集团化民企的更高维度的业务需求，无法满足从集团层面统一化管理的需求。因此，对于整个采购供应链的数字化转型，才能真正解决统一性、合规性问题。
因此，作为集团化企业来讲，业务开展都要在统一的制度流程、采购逻辑、财务管理等集团制度下开展，并基于一个统一、合规、高效的采购供应链数字化应用平台，实现业务全链路的数字化打通，形成完成的数据链条，在过程中进行数据资产的沉淀，进而反哺管理制度进行更新迭代，形成良性循环。
例如国内某头部乳品集团，在最初的单一乳品企业阶段，该企业只需考虑生产资料的采购，SRM即能满足其生产需求；当其发展成集团化企业后，生产资料、厂房设备、物流仓储、多元业务等需求的增加，各二级公司SRM系统众多，无法满足集团统一管理的需求，这就促使集团必须进行统一化、合规化的高效管理，这就必须依赖于采购供应链应用平台灵活的业务场景配置及柔性定制的能力对该集团业务模式进行快速适配，并依托采购供应链应用平台的开放性对接集团内的OA、ERP等系统，有效串联各二级公司的业务，充分满足集团在合规基础上的高效采购。
竞争or合作？供应链的动态稳定
一般来讲，国外供应链被认为是稳定的，客户与供应商之间具有长期的稳定合作状态。而中国作为全球工业门类最齐全的国家，供应链具有很强的韧性。有需求就有创新，当一个企业提出一个新的需求或者创新点，通过采购的方式可以快速汇集并筛选出优质供应商，而不必担心供应商垄断的局面出现。可见国内的供应链具有更高的灵活性，但也因此产生更多的合规性风险。
生产型企业SRM本质上是为了满足生产计划而建立的一套信息化协同工具，其供应商大多是为了满足企业特定产品的特定供应商，这类供应商往往小而精，承担着保供的任务，其本质是合作，更加注重效率；通过招标方式寻找优质供应商，更多地体现在供应商之间的竞争，更加注重合规。而对于采购供应链来讲，其通过成熟的评价机制对大量投标人进行遴选和管理，使企业库内的供应商实现动态循环。此外，采购供应链平台通过根据业务需求、采购策略去寻找竞争与合作之间最合适的切入点，在合规的基础上真正实现效率的提升。
总的来说，SRM站在生产型企业视角，以满足企业生产的保供为主；而采购供应链站在更高层级，以集团化视角统一进行采购供应链各环节优化管理，在合规基础上实现降本增效。当前市场背景下，企业间的竞争已经上升为供应链之间的竞争，采购供应链的数字化，助力企业采购平台从“满足自身”进化为“满足全集团”“满足全行业”，进而构建起采购商业网络，实现大型国央企、集团化企业的升维发展。
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