中国南方航空集团有限公司（以下简称南航集团）认真贯彻落实对标世界一流管理提升行动（以下简称对标提升行动）要求，坚持以对标管理理念为先导、以世界一流目标为引领、以对标管理机制为保障，全面构建对标管理工作体系，加快打造世界一流航空运输企业。
以对标管理理念为先导，强化对标提升行动顶层设计
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坚持理念先行，通过对标、对照、对表“三对”，南航集团形成对标提升行动“施工图”，确保目标方向清晰、问题差距找准、工作落实到位。
一是对齐标杆定目标。在总结过去发展成效和不足的基础上，对标全球航空运输标杆企业，明确提出高质量建设世界一流航企就是要在安全品质、盈利能力、品牌形象上实现世界一流。围绕“三个一流”，编制《高质量建设世界一流航空运输企业发展纲要》和“十四五”规划，统筹选择19个对标对象，以18个对标指标和37个标杆做法为牵引，明确对标提升行动实施路径，开展全面对标学习。
二是对照标准找差距。深入学习《中央企业对标世界一流管理提升指标体系（研究总报告）》，围绕战略、组织、运营、财务等10个重点管理领域，结合250项管理成熟度清单，全面组织开展自查工作。经评估，南航集团层面共明确22项需整改的问题，子企业层面共明确127个需优化的方面，聚焦对标提升改进方向，针对性制定整改清单，推动管理成熟度有效提升。
三是对比清单抓落实。全面实行清单式管理、销号式落实，将各管理领域、各层级的对标任务细化为行动计划表，明确里程碑、衡量标准和责任人。南航集团层面共制定53项对标任务清单，65个二级单位全面承接集团任务清单，共制定1250多项主要行动，确保总部和二级单位双提升。
以世界一流目标为引领，加大管理体系建设力度
围绕一流的安全品质、盈利能力和品牌形象，南航集团以管理体系建设为突破口，重点从安全管理、价值创造核算、亲和精细服务三个方面精准发力，切实提升管理能力和管理水平。
一是构建安全管理体系，提升持续安全能力，确保一流的安全品质。南航集团机队规模超过860架，“人盯人”的传统安全管理模式难以满足需要，必须加强体系建设，实现向“盯系统”转变。对标国内外先进航企，系统建设安全责任、规章手册、训练培训、过程控制、风险防控、安全文化、科技创新七大分支体系，构建起功能层次清晰、体系布局合理、动态响应迅速的安全管理体系。大力推进“红皮本+蓝皮本”、飞行员技能全生命周期管理等经验做法，推动安全管理向制度化、结构化、体系化、信息化转型。截至2021年11月，共保证了265个月飞行安全和330个月的空防安全，保持着中国航空公司最好的安全记录，安全管理水平处于国际领先地位。
二是建立价值创造核算体系，提升精益管理水平，培育一流的盈利能力。对标日本航空，南航集团引进“阿米巴”经营模式，划小内部核算单元，建立与市场挂钩的部门核算制度。按照市场化模式模拟运营每个部门、每项业务、每项资产，让每个经营主体转变为利润中心，创建各部门价值报表，将价值贡献结果纳入考核，与各单位工资总额挂钩，推动精益管理常态化。对标达美航空，打造精益运行管控新模式，推进大运行体系建设。实施“六抓”，即抓提前关门、抓快速推出、抓地面滑行、抓内外协调、抓快速过站、抓航延处置，推广“班班计较、分秒必争”的理念，航班平均延误时间由2017年的23.3分钟，下降至2021年的6.3分钟，航班正常率连续五年保持国内三大航第一。通过航路优化、单发滑行、精准配载等措施深化节能减排，吨公里油耗连续2年下降。开展“打造金点子效益工程”专项活动，汇集众智、群策群力，征集到近2000个金点子，2021年1-11月实现降本增效21.9亿元，对缓解疫情带来的严重冲击起到了重要作用。
三是完善亲和精细服务体系，提升客户服务水平，打造一流的品牌形象。对标新加坡航空，推进大服务建设，构建亲和精细的服务体系，实现服务态度“亲和”，服务管理“精细”。从服务触点入手优化服务产品体系，着力改善行李、餐食、中转、信息触达等服务痛点。以旅客净推荐值、旅客满意度、行李差错率等关键指标为抓手，系统打造“客户尊享”“中转畅享”“行李优享”“亲情服务360”“食尚南航”“南航e行”等6张服务名片，践行“人民航空为人民”的理念。旅客净推荐值由2017年的67%提升至2021年的73%，餐食满意度由2017年的3.55分提升至2021年的4.14分，行李差错率由2017年的万分之17.4下降至2021年的万分之9.8。2020年成为亚洲第一家获得国际航协行李追踪全网合规认证的航空公司，第二次荣获中国质量协会全国“用户满意标杆”企业。
以对标管理机制为保障，增强对标提升行动执行力
南航集团大力推进对标管理工作机制建设，融合应用战略解码机制，建立跟踪监控机制和经验共享机制，确保对标提升行动取得实效。
一是通过战略解码机制，细化对标提升行动计划。推动对标管理与战略解码协同并进，围绕“五力”对标评价模型的36项指标及“十四五”规划主要发展指标，制定南航集团对标世界一流指标体系与年度总目标。通过战略解码，将实现“三个一流”的中长期规划分解到年度计划，把年度计划细化为重点任务，形成“KPI+硬仗+策略”的成果。2022年共明确30项公司级KPI目标，确定8场年度硬仗，制定52条公司级策略、472项主要行动，以此为主线统筹全年重点工作，与对标任务清单相互衔接。
二是通过跟踪监控机制，确保对标提升行动落实落地。建立对标任务“月督办、季讲评、年考核”的跟踪机制，加强整体工作推进。建设对标管理平台，每月监控10大领域各项任务进展，每季度分管党组成员组织召开对标推进会，通报标杆企业指标情况，讲评各领域任务完成进度和存在问题。开展对标考核，将对标行动目标列入相关责任人任期和年度KPI，完成情况直接关系到考核评级和岗位退出。关注对标动作，将管理过程和对标实践列入专项考核，影响考核整体得分及评级。截至目前，集团对标提升行动清单任务的平均完成率达到89%。
三是通过经验共享机制，以点带面促进管理能力提升。以国资委“三个标杆”创建活动为契机，大力推动开展内部管理标杆创建，推动各二级单位深入挖掘经验做法和管理价值。第一期管理标杆创建活动合计申报项目157项，经内部专家评审，共选树10个卓越标杆、20个示范标杆和40个优秀标杆，并充分利用内部媒体、对标平台等渠道进行推广。组织开展管理讲堂，外部专家侧重讲授管理前沿理论和行业经验，内部专家侧重分享内部管理实践，内外结合推动经验共享，2021年管理讲堂覆盖超过5700人次。
(来源：国资委网站)
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