车险截至10月末全行业亏损，集中精力发展非车险是必由之路中小公司非车险发展路径

《职业经理人周刊》猎头班长v微博微信：AirPnP 2022/1/12

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车险截至10月末全行业亏损，以中小保险公司为主，怎么办，集中精力发展非车险是必由之路。

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第一部分：市场环境

根据行业数据，2021行业1-11月份财产险保费收入12582亿元，同比增速0.7%，基本躺平，增速至少是近10年来的最低增速；随着商车费改的实施超过一周年，车险负增幅度收窄，从上半年负增7.1%收窄为负增3.2%，但对整个行业保费增速仍有影响；而非车险的增速有所放缓，从前几年10%以上下降为目前的5%。其中，增量主要是来自于健康险、农险、和责任险，保证险仍然处于负增长。

健康险1-11月份保费收入突破1296亿元，是第一个年度过千亿的非车险险种，随着安全生产责任险在今年9月1日正式强制实施以及其他责任险业务的拉动，责任险保费收入规模已经超越农险，成为第二大非车险险种。

信保业务经营波动比较大，去年亏损127亿元，今年1-11月份实现了承保盈利51.2亿元。

第二部分：困惑

车险经营经营面临挑战，各家保险公司发展的目光不约而同地都投向了非车险。中小保险公司纷纷调整业务结构，大力发展非车险，减少车险份额，甚至对人员和机构进行调整，小型财产公司转型迫在眉睫。但也有更多的企业积极应对，采取精细化管理和经营，提高定价能力，优化流程，最终达到控制成本的效果。

困惑一：非车险承保盈利面临挑战

目前非车险已占产险市场近半壁江山，但业务增量主要来自于健康险、农险和责任险。从行业报表可以看出，中小公司非车险能实现承保盈利难度较大。经营两极化严重，马太效应明显：非车险经营从去年亏损188亿收窄到今年11月份的亏损65.17亿元，综合成本率101.5%；老三家非车险保费占比56%，上半年实现整体盈利，下半年受河南大灾影响，亏损5.99亿，综合成本率100.2%，仍优于车险综合成本率；剔除老三家后，行业亏损59.18亿，综合成本率103.1%；中小公司非车险经营仍是面临挑战。

困惑二：小型保险公司非车险核保核赔队伍能力有待提高

公司规模小，受限于品牌、薪酬等因素，招聘非常专业的核保人就会很困难，无论是总公司或者是分公司核保人无论在数量上，专业技能上都比较欠缺。

困惑三：非车险获取优质业务能力有待增强

小型保险公司由于在品牌、承保能力、资源背景、专业上都不占优势，除了少数资源禀赋优异的公司外，在获取大客户、优质客户的能力较弱。反而接触到的业务有很多是高风险、高费用的业务，也可能是在“天上已飘了很久“的业务，因此小型公司的核保人要比大公司的核保人更要练就一双“慧眼”。

困惑四：业务特色不足

目前小型财险公司77家，保费占比也就是13%左右，但拥有鲜明特色却不多见，大都是小而全，各类型业务都做，没有形成独有的特色化和专业化。

第三部分：发展路径探讨

一、做好顶层设计

（一）考核体系

可将非车险保费、增速、综合成本率、承保利润等纳入公司KPI考核体系，引导机构关注非车险的健康、持续发展。

（二）两核体系

两核体系相对独立，最好是建立垂直化的两核管理体系，杜绝行政干扰，专业的事情由专业的人去做。

（三）搭建适合自身的销售体系

1.基本法引领，建立专门化的销售团队，做好“引人、育人、留人”，有人才后，其它一切才有可能。

2.开展专业化渠道建设。

2.1建设重客（经纪）渠道：要规划重点客户、重点经纪和重点项目的发展方向和拓展策略，研究当地市场重点客户、重点项目的市场特点及发展趋势。留意大项目招投标信息，要树立专业、职业形象，与经纪公司保持密切、专业互动。

2.2银保渠道：可以存款为敲门砖，重点开拓网点多、客流量大、客户质量高的银行；银保渠道的成败更在于分对分的执行层面；银保业务可以渗透到银行业务的各个领域，如账户资金安全、持卡人意外、消费信贷、抵押财产保险等。

2.3互联网渠道：基于信息技术嵌入消费场景的创新模式，通过供给创造需求，唤醒C端客户的投保意识，通过标准化、自动化保证购买之后的支付、理赔等环节的衔接顺畅，提升客户体验。互联网渠道透明、高效，最能体现财险公司的专业能力和管理效率。

二、聚焦公司的核心业务（优势领域）

（一）总公司先行引导，可以依托总部，推动股东和当地政府业务，也可以确定一个或几个重要的领域或行业，重点突破；如永诚保险公司的股东为电力能源行业，永诚保险公司就把电力能源行业作为公司的核心业务。故小型公司在业务经营上应做到“小而美”、切忌“小而全”。

（二）结合区域特点。机构认真分析区域市场特点和自身资源禀赋，进而明确重点发展的领域。有的机构处于东南沿海，台风高发，那就要谨慎开展企财、工程险业务，把发展重心转向其他非车险领域。有的机构处在大型互联网平台所在地，那就要积极拓展互联网业务资源，开展相应非车险业务等等。核心要义就是找到优势，发挥优势。

（三）差异化配置资源。找到重点发展领域，还要匹配好发展资源，资源配置一定要突出导向，不能洒芝麻盐，一旦确定方向，就要全力以赴。

三、做好客户布局

保险公司要发展非车险，但客户在哪里？客户很多，就需要进行细分，通过细分好客户群体，有助于帮助保险公司了解客户需求，针对性开展工作；以客户为中心不能停留在口号上。

客户可划分为：

一是团体客户和个人客户。保险公司可以在区域市场上去寻找，这类客户分别分布在哪些方面呢？对于团体客户拓展，要以长期优质服务致胜，更多的是依靠专业的团队，比如重客团队等。个人客户要以有针对性的产品供给为先，做到针对性营销、场景营销等。

二是存量客户和增量客户。存量客户要以续保管理为先，在做好服务的基础上再深度挖掘。增量客户拓展要定好目标，全力出击为先，逐个突破。

三是线上客户和线下客户。线下客户主要靠人，要靠渠道，靠销售团队。线上业务要靠平台，靠技术，互联网业务可以打破地域限制，可以实现全国经营，关键是要找准合作平台，同时分析平台客户特点，进而匹配保险产品，充分实现流量变现，同时还要用创新的技术、理念和管理模式进行运营。

四、产品策略

小型保险公司更要充分调研客户最紧迫、最核心的诉求，围绕客户需求设计产品，回归“保险姓保”的本源。而不是通过刻意追求产品组合的“全而多”获得客户认可的，而是最大程度提升客户利益、解决相应客户群体痛点，以及匹配最合适的产品组合。

产品分类很多，比如企财险、工程险、机器损坏险、利损险、责任险、农险、信用险和保证险等。按照业务来源可以把业务分为以下几个类型：传统业务、政保类业务、创新业务、健康险业务。

一是传统业务，比如企财险、工程险、货运险等。对于传统业务，做好客户选择，明确风险偏好，精准定价，在盈利的基础上确保产品费率或者承保条件与市场贴合。

二是政保业务，以农险、安责险、环责险、食责险、工程履约类保证险、惠民保健康险等业务为代表，是非车险发展的主要增量，需要突破式发展。政保业务以政府为主导，有一定强制性，因此必须是一把手工程，一把手去拜访政府，把门撬开，专业的政保团队负责运作，把后续的跟踪服务做好，然后才能有业务。

三是创新业务。包括首台（套）、新材料、建筑质量保证保险（IDI）、诉责险、董监高责任险（D&O）等，创新业务是非车险发展的蓝海，市场空间和承保利润都很充足，需要积极发展。新领域的拓展不是一蹴而就的，需要专业团队，专人专岗，长期对这个领域进行研究和跟踪，然后再去指导基层展业，如果经常换人，那么创新业务就很难做起来。

四是健康险业务。随着各种疾病的增加、老龄化社会的来临和保险意识的提升，健康险的需求也日益增加，健康险已经连续多年是非车险增速最快的险种，产寿险公司健康险整体规模已经超过了车险，未来发展前景非常广阔。需要服务创新、合作模式创新等。

五、创新战略：打造自主数字创新能力

科技发展将重塑或升级保险业的方方面面，保险科技作为金融科技细分领域的技术创新应用，可有效推动产品和业务模式的创新，优化内部运营管理流程。不少大型险企已进行了较全面的布局，而中小保险企业也应在充分评估自身资源和业务侧重的情况下，有选择性地、积极地拥抱科技浪潮，尽早建立创新能力。

中小保险公司可通过“建立内部创新机制、建立全新数字化商业模式、打造敏捷创新组织”三管齐下。建立内部创新机制可确保保险公司在数字化时代保持较高的效率和持续的创新能转力，而非完全依赖第三方;建立数自字化商业模式可助力中小保险公今司从千篇一律的传统业务模式中日跳脱出来，重新聚焦客户体验、保开发高度灵活的商业模式，从而条建立卓越的服务和定制化能力;打造敏捷创新组织可为创新提供组织支撑，确保优秀人才积极贡献思路、不断试错创新，从而为创新提供源源不断的动力。

综上所述，小型保险公司要想在非车险上获得持续健康发展，一定要有定力，做好顶层设计，锚定青山不放松，其次聚焦核心业务，通过渠道搭建、产品创新、精准营销、科技赋能保险，形成专业化特色，从而获得市场认可，进而形成某一领域的差异化竞争优势，也只有这样，才能在竞争白热化的非车险市场立于不败之地。

作者：杨华生（安顾中国）

(来源：百度百家)

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