郑云端，男，1974年出生，MBA学位，现任贝壳找房CHO 。曾先后在教育、快消、能源、金融、地产、互联网等行业工作。
本文节选自2018中国房地产雇主影响力调研华北启动会。
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今天带大家了解一下资深人力专家对人力资源的理解！
HR的成功标准
我们做HR感觉特别苦，看一个公司里，其实往往下班最晚的是HR的人，不是业务的人。但是HR的人往往又站不上舞台，也站不到聚光灯下，每次想跟老板表达一下“你看我挺优秀的”，怎么办?晚上发一个朋友圈“你看我11点又打不着车”，晒一下加班，只能用这种方式表达一下你看HR挺了不起。但这是不对的，你在这个公司里确实很重要，但为什么没有办法呈现你的成绩?就是因为HR的成功标准有的时候是不清晰的，或者说表达不出来的。
在我看来HR的成功标准是什么呢?主要的成功标准是两个。
第一是组织效能。人效和元效，人均收入、人均利润，一块钱工资的收入，一块钱工资的利润，这是组织效能。组织效能是公司的股东最为关注的。如果你去跟公司的股东、董事长、CEO谈组织效能，去谈总人工成本，他一定是有兴趣的。但是如果你总是去跟他谈我招聘、我培训，我要花你的钱，他其实是非常没兴趣的，他就会说你的活干好了就好了。另外，他特别烦你为什么每次来跟我谈都是要来花我的钱。他的内心知道我是要花钱的，但是你每次跟他谈要花钱的时候，他毕竟还是人嘛，也是有他自己本能的反应的。
所以，在一张表里，你发现各部门都能找到自己的位置，业务部门能够找到收入和利润是我的，HR也不敢说收入和利润是HR带来的。财务部门会说你看我成本管控做的好。HR在这张表是什么位置呢?如果在这张表上找不到自己位置，其实CEO或者董事长是没有兴趣跟我们对话的。
第二是流失率。我们说雇主品牌，雇主品牌最核心的地方，最核心的指标就是流失率，员工投票，我喜欢你还是不喜欢你。你说我做了调研，你会离职吗?你喜欢什么。
17个维度，100个问题，也比不上流失率一个数据，因为这个数据是拿自己的职业生涯投的票。流失率这个问题大家都不喜欢，但其实流失率最终是跟公司、股东的长期利益是一致的。所以，HR的成功标准，当我们不知道怎么衡量的时候，就是生产率和流失率，就是这两个率。
我们说一个公司每年一定要做三个规划。
第一是业务规划，就是收入要达到什么规模。
第二，财务规划，要达到这样的收入规模需要多少资金。
第三，人力资源规划，就是你需要多少人。你需要多少人的里面，最核心的是需要多少一把手，你需要多少城市公司的总经理，需要多少项目的负责人，这些是最核心的，就是干部规划。
我自己的经验，如果年初做人力资源规划的时候跟你的董事长说，人力成本结构要占营业收入的4%，如果董事长同意了，再花这4%，他的内心就不焦虑、就不紧张，就能坐下来听你讲讲你打算怎么花这4%。
董事长最痛恨的是你今天上一个小方案，明天上一个小方案，每个方案都要花费一笔钱，不知道最终你要花它多少钱。人最焦虑的就是他不知道他不知道什么。如果你给他划一条线，就是4%，我花的所有钱都在这4%里，他想明白就不焦虑了，知道剩下的钱都是他的，就不紧张了。
这个剪刀差的核心就是单人的收入一定是逐年升高的，总人工成本最好是持平或者是逐年下降的。做到了这个，人力资源就不会被炒掉。
人才的选拔维度，知识、经验、素质、动力。我们都知道知识和经验很容易试验，看候选人的简历只需要30秒。但是我们要识别他的素质和动力需要很长时间。人才选拔最有效的是面试，是结构化的面试。但是最高的效度也不过是13%的效度，其实很低。我们知道其实星座也是一个选拔的方式，星座、属相、血型都是选拔方式，但是效度非常非常低，不超过2%。
选拔人的层次的要素，第一是解决问题的能力。给你一个复杂的、变动的环境，复杂的信息和数据，能不能迅速找到这个事件的关键，能够破局，这是智商。第二是成就。这个成就不是形式上的成就，是你内心深处成就的动力和动机多强。第三是处理关系的能力，就是我们通常说的领导力。对于领导力我们有一个进一步的定义，比如四E、一P：前瞻性、赋能、激励、执行力、激情。领导力其实最终离不了激情，就是动力的那部分。
HR的三板斧是什么?招聘、培训、激励。但是很多HR把招聘、培训、激励当成了我们的产品，也当成了我们最终的标准，当成了我们最终的产出，这不是我们的产出，也不是我们的产品，也不是我们的标准，只是我们的三板斧而已。这是招聘的理念。招聘其实对一个公司的未来来讲是最核心的事，今天招聘来的人五年以后、十年以后就是这个公司未来的领导者，除非你认为这个公司没有五年以后、没有十年以后，那么招聘确实不是很重要。
另外，面试官非常重要。优秀的人就会选择优秀的人，不优秀的人一定会选择不优秀的。面试的决策权不能下放，你是不是亲自去做招聘，这是非常关键的。所以，我们非常关键的是三人面试，隔级上级有一个最低职级的要求，低于一定职级不可以，HR都是一票否决的，HR说这个人不行就进不来。
培训发展理念：让成长加速。一个人的成长是“721”，培训只占1，但这个1非常重要，是画龙点睛的部分，能够让成长加速，能够让文化传承。在这个里面我非常反对的是，最不会做培训或者最懒做培训的公司怎么做呢?就去外面采购，这最简单，给你20万做一个项目。久而久之这个公司没有统一的管理理念，因为都是不同的专家给你的人做培训，你的人本身就来自不同的公司，你又不同地给他灌输不同的管理理念，你的公司永远是一个大杂烩。我非常强调的是这个公司的领导者培养领导者，专家培养专家，形成你自己的文化和体系。
激励有五个原则。
第一个原则是财务上的可持续性。我见过一些公司不考虑财务的可持续性，当要扩张的时候说给我找1000个总经理，一个总经理年薪500万，猎头费要花好几个亿。这样的公司就是忽略了财务上的可持续性。比如遇到今年的情况，这样的公司百分之百在裁员。每裁员一次，五年以内你的雇主品牌损失都挽回不来，你还有什么行为比裁员对雇主品牌伤害最大呢?这不是员工辞职，这是你要把员工赶走。所以，财务上的可持续性如果不能维持，这样的激励方案就是自杀式的激励方案。
第二，竞争性，你在市场上能不能抢到你想要的那种人。
第三，激励性。你给他的钱里，固定的和浮动的钱占比多大。如果说给了一千万工资，900万都是固定的，这个人就是再好的人才进来也不干活，凭什么干活?那10%不要了，反正每年拿到900万了。所以，激励性也是非常关键的。
第四，公平性。到年底发工资，到底是业绩决定还是董事长决定的?如果是董事长决定，那就好，下次喝酒的时候跟董事长喝酒，干活的时候多向董事长汇报，其它都不重要。所以，你的公平性就是这样一个道理。
最后，合规性。合规性在开发商这个行业里应该问题不大，除了物业可能有时不合规，但大多数员工都是高净值员工，不会有不合规的情况。如果你对待自己的主营员工都不合规，雇主品牌也就不用说了。
我们的人才观是我们需要有领导力的专业人士，我们不需要专业人士，我们不需要咨询顾问，我们也不需要站在旁边出主意的人。我们需要你要有领导力，你要有判断，你要有行动，你要有结果，这是我们最重视的。
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(来源：腾讯)
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