IBM新的销售策略引起了CIO们的注意

 

IBM在应对技术中断方面的诀窍让人难以反驳，该公司已经简化了进入市场的战略，让客户和合作伙伴能够更容易的使用，并将销售部门从几十个渠道筛选到了两个。这些举措是由其首席执行官Arvind Krishna在任职不到一年的时间里发起的，旨在简化该公司销售混合云服务和人工智能软件的方法。两者都被视为是数字时代企业转型的关键。

 

“从历史上看，IBM从来都不是容易去采购的公司。”IDC分析师Bob Parke说。

 

IBM长期以来一直依赖于通过服务来扩大其众多硬件和软件产品的销售。多年以来，首席信息官们常开玩笑(或抱怨)说，IBM总是把Brink的卡车倒到客户总部，卸下顾问，然后寄来一张价值数百万美元的发票，让IT领导人不知道他们付了多少钱。

 

但是，正如Parker所指出的，公司已经接受了从内部托管的硬件和软件到SaaS订阅和IaaS的巨大转变，在IaaS中，计算能力作为一种实用工具可以通过互联网进行购买。IBM自己也承认，在AWS、Microsoft、谷歌、Salesforce.com和其他几家云服务供应商的竞争中，它对这些转变反应迟钝，并已经遭受了多年销售疲软的打击。

 

许多公司不愿将其所有的数据和计算基础设施委托给供应商，因此会将公共云和私有云混合在一起。由于2019年收购了Red Hat，该公司一直在生产管理着此类系统的软件，这一混合云市场正在成为IBM越来越擅长的服务对象。

 

“我们正在把自己改造成一家由软件引领的技术公司。”一直在帮助推动走向市场转型的IBM首席收入官Steve Cowley表示。

 

无情的简化

 

Krishna在4月份担任首席执行官后不久就播下了这一转变的种子。10月，Krishna公布了将IBM全球技术服务部门的托管基础设施服务部门分拆成一家名为NewCo的新上市公司的计划，该部门将帮助企业实现IT系统的现代化。正如Krishna所解释的，“现在是创建两家专注于自己最擅长的领域的市场领先公司的时候了。IBM将专注于其开放的混合云平台和AI功能。”

 

从历史上看，IBM一直在销售硬件、软件、技术和咨询服务的垂直堆栈，每个业务都采用了自己的方式进入市场，同时将客户细分为了不同层，由不同的团队来提供服务。结果，IBM花了大量时间在客户面前集成各种组件，Cowley表示这种方法对客户来说是“复杂的”。

 

这种方法创建于大多数软件是在提出购买请求后购买并托管在本地的时期，但是与SaaS和云订阅模式并不太匹配，在这种模式中，经常性的计费改变了IT部门的运营支出预算，而不是大笔的前期资本支出。“IBM的销售结构不利于以这种方式做出回应。”Parker说。

 

IBM在一月份公布了计划将如何促进这一转变，并推出了一项新的上市计划。

 

该战略将客户分成了两个主要部分。一个渠道包括了500家企业，其中大多数是大型企业，它们利用了IBM广泛产品组合中的集成解决方案;另一个渠道则包括了130000多家寻求特定产品或服务的企业，Cowley说。作为Cowley所说的更现代的销售方法的一部分，IBM为其20多个地理市场中的每一个都委派了一名技术领导者。例如，客户经理会帮助客户在混合云中部署虚拟服务器。

 

“这更像是‘让我站在你的身边来向你展示，而不是坐在桌子的另一边，告诉你该如何体验我们的工作。’”Cowley说。“我们在这方面比竞争对手要慢。”

 

IBM的Garage是在Frito-Lay North America，Delta Airlines和Audi UK等客户中获得影响力的一种产品，它能够让IBM程序员和其他员工在sprint中与客户一起开发应用程序。例如，Delta在部署其Cloud Paks以使用虚拟容器创建云本地应用程序时，正在接受Garage的设计思维实践。

 

Cowley表示，Garage模式类似于SaaS初创企业所推广的“土地扩张”模式，即供应商在渗透到其他业务领域之前，先在人力资源或销售领域找到吸引力。

 

虽然这种购买可能是由业务线驱动的，但首席信息官也有责任为这些不同的工具如何在整个业务中配合和衡量来提供治理，Parker说。有了Red Hat，IBM完全有能力提供这些控制平面，他补充说。

 

在这一点上，Cowley承认，其目标是改变IBM的DNA，使其在客户心目中“看起来更像Red Hat”，采取其基于订阅的策略，同时在与客户打交道时提倡更加开放的文化。这也延伸到了合作伙伴，最近几个月，IBM与竞争对手如Palantir Technologies、Adobe Systems和MongoDB也签订了协议，这是Krishna承诺向其合作伙伴生态系统投入10亿美元的一部分。未来三年，IBM预计Red Hat的销量将翻番。

 

IT领导者正开始注意到这一点

 

在一个已经转向通过互联网和移动设备消费软件的世界里，曾经拒绝考虑IBM的首席信息官们在观察该公司的举措时持谨慎乐观的态度。

 

从1982年到1997年，OneCall的首席信息官Mark Bilger曾经在IBM工作，担任系统工程师和实验室主任等职务，在他的IT领导生涯中，他说他已经开始认为IBM“在走向市场的方法上过于分散”，经常会提供多个客户代表来销售其解决方案。一个更有针对性的IBM则可以为OneCall提供更全面的系统，从而最终减少对多个供应商的依赖。OneCall是一家工人补偿服务提供商。

 

“他们在医疗保健和保险方面拥有非常深厚的专业知识，”Bilger说，并指出IBM在机器学习、量子计算和其他新兴技术方面的创新也很有前途。“对于未来系统的实施，还有什么更好的公司可以为我们提供建议?”

 

Code42的CIO和CISO Jadee Hanson则说得更简洁：“他们必须采取这一行动来保持活力，”Hanson说，他的安全软件公司正在与IBM合作。她补充说，拥有两个主要客户群很重要，因为与一家规模适中的公司相比，与财富500强企业合作的方式必须存在明显差异。

 

“这是为了更容易的与公司做生意;这就是现在的期望，”Hanson说。

 

最重要的

 

随着IBM开始这一战略转变，它也将面临几个挑战。竞争对手在云服务领域遥遥领先，这给IBM带来了巨大压力，并迫使其提高了对技术人才的吸引力，而技术人才的市场已经非常激烈。定位和形象会很重要。

 

为此，IBM正在与人们认为它还是老IBM的看法作斗争。虽然最近的举措表明，情况并非如此，不过，让习惯于从同行那里获得口碑推荐信的IT领导者们对新一代受欢迎的供应商和初创企业产生吸引力仍然是一个挑战。

 

“这需要时间，我明白这一点，我正在为此努力。”Cowley说。

 

时间会告诉我们IBM是否会站在历史的正确一边。

 

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