VUCA时代,企业寻求更加灵活、敏捷的业务运营方式,催生出网状组织生态的变革。伴随组织进化,众多传统的科层制组织为实现企业战略目标及重要事项推进,也已开始探索以虚拟组织的方式推进变革,在实体组织架构内部衍生出众多的虚拟单元,以虚拟总部、虚拟委员会、项目组等形式存在,通过日趋复杂、创新的任务相关联。
网状组织中,个体的角色趋于多元化。无论是管理者或员工,在本职岗位外,随时可能成为重要项目的负责人或参与者。这种多元化的角色下,个体对组织贡献角度多元化,其评价者也趋于多元化。如何有效定义和衡量组织中日趋复杂的、虚实交织的角色与任务,合理、有效地认可个人在实体组织与虚拟组织的多维绩效贡献,成为绩效管理的新难题。
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网状组织的绩效管理三大痛点
安永在对组织生态变革的持续跟踪与研究中发现,网状组织的企业绩效管理面临三大痛点:
痛点一:如何评价虚拟组织对企业的价值贡献?
企业传统的组织绩效往往难以涵盖虚拟组织绩效衡量机制,一是表现在虚拟组织的衡量周期难以匹配企业绩效管理周期;二是虚拟组织更多承接企业战略长期任务或创新业务,目标较难确定与衡量。
痛点二:如何评价员工在虚拟组织的价值贡献?
虚拟组织的整体目标不确定,且成果见效往往会有滞后性,导致对团队成员的绩效衡量更加复杂化。同时,虚拟组织的成员往往较为分散,来自于不同的领域,目标分解较为分散,难以量化。而且员工往往同时参与不同的项目,贡献也不尽相同,即使团队负责人进行评价,也会出现千人千面的现象。
痛点三:实体组织与虚拟组织的绩效管理诉求如何结合?
员工同时面对实体组织岗位要求和虚拟组织任务要求,受直接管理和激励的影响,可能存在“短视行为”。如某企业明确技术转型作为企业第一战略并成立技术委员会,委员会成员均为各业务板块技术部门负责人,在面临优先满足所在业务板块技术需求和企业技术战略架构需求时,出于直接管理和业务见效快的考虑,他们往往会优先选择满足所在业务板块技术需求,即使他们已经预见这种行为可能对企业技术战略带来不必要的成本浪费。
安永之道:乐高自由拼接式网状组织绩效管理体系
安永认为,面对任务型网状组织本质,需要以灵活、组合化的思维来重构绩效管理体系,并提出乐高自由拼接的绩效管理理念,通过灵活组合不同绩效管理模块,实现对企业内部虚实组织等不同管理切面的绩效牵引。
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目标落实,多元体现。
将不同虚实组织单元的绩效目标落实为不同的绩效管理模块,绩效目标来源于企业战略解码和任务推进要求,确保企业内每个组织单元的目标清晰且向上对齐。在衡量方式上,可采用不同的绩效工具如OKR、KPI、BSC等,绩效周期匹配价值创造方式而差异化设定。
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专项评价,机制支撑。
企业根据战略目标周期、管控特点等,合理设定绩效管理机制确保不同组织单元绩效管理模块的有效评价。例如,设定日常绩效管理机制,对实体绩效模块在日常周期中评价;设定企业级战略绩效管理机制,对企业战略的虚拟绩效模块单独评价其关键里程碑的达成。企业也可将虚拟绩效模块根据其重要性不同,设定合理机制纳入日常绩效周期综合评价。
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自由拼接,要素组合。
绩效管理模块可作为虚拟组织或实体组织的日常绩效评价,也可根据不同人员的角色自由拼接,并根据参与度、项目重要性等要素,差异化拼接方式和拼接权重。以上文提到的各业务板块技术负责人为例,拼接自身所在技术部门绩效目标和企业技术战略分解目标,组合评价。
乐高自由拼接式绩效管理体系的价值
快速更迭的市场环境和持续变革的组织形式并存已成为常态,传统的相对稳定绩效管理体系已经难以满足企业灵活管理的需求,而安永乐高自由拼接式绩效管理体系在如下管理场景中具有不可替代的价值。
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灵活应变。
互联网思维带来企业组织模式的快速迭代,组织单元随时面临被调整、优化,但作为企业战略有效落实、组织目标达成的重要手段,绩效目标不可能伴随组织单元消失。自由拼接式绩效管理模块依附于组织存在,也可超脱于组织而依附于个人或者说依附于角色存在。例如,某技术部门被撤并,实体绩效模块目标相应调整的同时,虚拟技术战略绩效模块仍旧跟随部门负责人及团队成员,确保企业战略目标达成。
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战略贯穿。
自由拼接式绩效管理模块,不仅适用于灵活多变的网状组织企业,对传统的集团型企业,同样可发挥“集团第二只手”的功效。在战略型管控的集团企业对子公司管理时,多仅针对子公司的整体效益达成进行评价,而对集团重点战略项目、集团协同目标达成缺乏有效的抓手。针对集团层面的重点项目可采用单独的绩效模块评价,绩效目标直接穿透落位子公司某业务高管或子公司某部门负责人,实现集团战略目标贯穿。
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多面评价。
在自由拼接式绩效管理体系下,企业可实现对不同管理切面的多面评价。如针对不同业务板块下的创新业务,在集团层面统一进行绩效评价,评估创新进展、关键里程碑达成等。对中后台职能部门也同样适用,在集团层面统一评价子公司财务专业能力情况,实现对财务团队人才的统一管理,牵引专业化提升。
面对愈发激烈的市场竞争和愈发频繁的行业变化,企业已经迈入敏捷转型的快车道,作为促进战略目标达成重要管理手段的绩效管理,敏捷化变革已成为必然。然而敏捷化绩效不等于工具的切换,而是立足自身战略目标,聚焦业务痛点与管理痛点,持续迭代,持续改进,最终实现卓越绩效。
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(来源:安永EY)