在过去的企业发展史中，我们经常能听到一个词叫做“大企业病”，也就是企业发展到一定规模之后，由于制度、职能各方面的滞后性所导致阻碍企业发展的种种危机，简而言之就是“固化成疾，难以变通”。
在市场看来，IBM、通用甚至谷歌、微软等公司或多或少都有一点“大企业病”。其实不仅仅是大企业才会得“大企业病”，中小企业也会陷入类似的危机。
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为了解决这一问题，近年来兴起的“敏捷组织”这一概念便应运而生。
那么这种组织形式到底能否解决企业的灵活性，企业又将如何在这一方向上进行变革呢？
我们先从敏捷组织的定义开始为您解答。
什么是敏捷组织 ？
里海大学（Lehigh University）于1991年发布的《21世纪制造业企业战略》一文中首次提到了“敏捷化”这一概念。作者瑞克·道夫当时提出：企业的敏捷性是有效管理与应用知识的能力，而知识管理与响应能力是敏捷性的关键。
学术上的定义可能有些复杂，让我们从通俗的角度来解读：
“敏捷”这个词汇的字面意思是指反应迅速快捷。套用到企业上，就是指企业对于外界的变化灵活且快速地反应。所谓“敏捷”的组织就是指针对市场环境的变化（如技术变革、需求变化等）能够迅速整合资源做出反应的企业组织。
或许有人问，难道现有的企业组织就没有办法对外部环境作出变化吗？当然不是，只不过我们认为，过去的企业组织形式无法兼顾所有的外部条件变化。
为什么要敏捷化？
外部环境的变化是导致企业敏捷化成为趋势的一个主要原因，正是由于外部环境的急剧变化，企业需要对这些变化及时采取措施，才有了企业敏捷化的概念。
这些外部环境主要来源于以下几个方面：
技术发展：在企业的产品上，技术的迭代正在加速。以光学摄影行业为例，发展了近百年的胶片相机企业柯达在三十年前还刚刚开始面对数码相机这一新生事物的挑战，但仅仅二十年过去，曾经的对手数码相机也正在面临淘汰。
另一方面信息技术的进步也使得企业必须处理由此带来的即时信息流。在系统较为原始的阶段，信息的录入需要一定时间，企业不需要快速的反应。但在数字化普及之后，数据、信息的产生往往是即时的，需要企业的各项流程随之进行改变。
人才市场的变化：这一点在中国尤为明显，一方面新生代开始成为劳动力市场的主力军，新一代的劳动力（80后、90后）普遍受教育程度要高于上一辈，且因生长环境的变化思想观念也有上一辈有较大差异。企业必须针对新生代制定特定的人力资源政策以适应当前的人力资源市场。
另一方面，随着交通的便利化，人才的流动也成为常态。为了防止企业的人才流失过快，企业需要马上做出相应的变化以适应年轻人。
需求的变化：这里的需求不仅仅是指客户的需求，还意味着供应商和市场监管机构等多方面的需求变化。例如随着法规的完善，企业需要迅速适应监管机构监督形式的变化。这种变化往往还与技术发展相辅相成，比方说随着供应商的系统更新，企业需要对其反馈的信息更加快速有效地做出反应。
既然存在企业敏捷化的客观条件，对于有志于进行改变的公司来说，如何构建一个敏捷的企业组织呢？
如何构建敏捷组织？
首先我们回到之前的定义：敏捷组织是针对市场环境变化迅速整合资源做出反应的企业组织。针对这个定义，我们先问两个问题，等到回答完这两个问题，如何构建企业组织就一目了然了。
问题一：如何向企业内部传达市场环境的变化？
我们定义“敏捷性”是企业针对外界变化迅速做出反应的能力。那么外界的变化如何传达到企业内部就是构建敏捷组织首先需要解决的一个问题。传达分为两个环节，一是信息的收集，二是信息的传递。
信息的收集与渠道密切相关
一般情况下，企业可以从供应商、客户、官方等渠道获取相关的信息，比如与供应商、客户的定期沟通，官方网站的政策更新，甚至是请外部公司做一些市场调研都是信息的收集渠道。
构建了合适的渠道后，企业需要通过适当的手段录入信息，例如与供应商之间的信息系统实现互联以便第一时间获取价格变动信息，或者是每周与客户定期沟通将客户的反馈录入系统。
信息的传递则与流程和组织架构相关
业务流程一方面需要尽可能的精简，另一方面流程中涉及到的每个单位和个人都需要有清晰的职责以避免在执行过程中的推诿和不作为。对于组织结构，有人推行扁平化结构，也有矩阵化结构，也有将整个公司业务分成若干小组的做法。
谁好谁坏见仁见智，对于各个企业适用的结构也各不相同，在此不做赘述。但有一条原则是不变的：流程越长、组织架构越复杂，信息的传递越慢。
问题二：如何做出反应？
在中国，企业做出反应的速度往往取决于管理层的意志。一些典型的雷厉风行的企业领导者往往偏向于快速地做出决策，而个人风格不是十分明显的领导者可能策略相对保守。如果要培养企业整体的决策能力，企业需要在文化层面下功夫。
企业文化与决策能力密切相关。通常我们说企业文化一方面是管理者个人意志的延伸，另一方面也是所有人日常行为约定俗成的通则。
比如企业的管理者要求发现生产、销售当中的情况第一时间向上汇报，如果企业形成了这种积极的风气，那么这就是一种约定俗成的行为，不需要额外的制度去规定。
又或者是一些企业规定统一时间统一地点用餐，而另一些企业用餐时间自由。光是用餐地点的规定就能让员工形成一种特定的文化，而一旦这种文化发生改变，员工的行为也会随着文化而发生改变。
要改变企业文化，最重要的是从潜意识里改变每个人，甚至是领导者自身的行为。关于具体如何改变企业文化这里不再赘述，总的来说，一个积极向上的企业文化对快速决策一定是有利的，而相对消极的企业文化则一定不利于快速决策。
除了管理层的决策能力外，在决策步骤上，企业可以将决策能力适当下放。比如海底捞的店长需要承担本店的营业业绩、区域管理等内容。这样既加快了日常经营所遇到问题的处理速度，也在一定程度上为海底捞的高质量服务带来了制度上的支持。
回答完这两个问题后，我们来总结一下构建敏捷组织需要具备的几个条件：
1. 完善的信息收集渠道
企业可以通过与供应商和客户的定期访问来获取行业的最新信息。而倾听一线员工的声音则有助于企业发现业务前沿最新的变化趋势。除此之外，外部调研机构的调查访问也是可靠的第三方信息来源。
2. 清晰且精简的流程
企业需要梳理现有的信息反馈流程。同时需要清楚的界定各个环节中参与者的权责，以避免出现执行上的问题。在流程梳理后，可以适当优化步骤以达到最佳效率。
3. 简洁的组织架构
企业的架构越复杂，信息的传递越慢。对于中小型企业组织来说，扁平化组织是一个比较良好的解决方案，而大型企业往往会采用矩阵化或者小组化、项目化的方式开展工作。
4. 积极向上的企业文化
企业文化可以帮助企业从上到下形成良好的氛围，这样有助于信息的收集与反馈。企业的管理者需要从日常的行为开始进行规范，进而形成企业文化。
5. 灵活的决策系统
对于特定行业，比如餐饮业而言，一线的员工可以具备一定的决策权。而其他行业也大可不必将决策系统设置的过于死板。比如以销售为主的一些企业在设置地区分部的同时，将决策权下放到地区的领导人上，总部只负责反馈和应急处理，这样对于销售的拓展将有极大的帮助。
在具备了这些条件之后，一个初步的敏捷组织就算是打造完成了。
小麦认为，企业组织与球队相似，都需要在赛场上随时灵活做出改变。相比之下，企业的管理层就像是球场上的领导者，球队打什么战术由他们来临场决定。而其他位置就像是企业的各个职能部门，无论是进攻还是防守都由他们来冲锋陷阵。至于球场的教练，小麦认为在企业中扮演着咨询顾问的角色。球队如何使用这些战术，离不开教练（咨询顾问）的专业帮助。
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(来源：百度 百家)
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