3月17日《慧聪Talks大咖说》第二场开播，慧聪集团董事会主席刘军总上阵主持，慧聪集团高级战略顾问、原框架传媒CEO殷悦先生就个人经验和优秀企业经验借鉴总结，深刻诠释了组织能力建设中“铸魂、塑体、优术”的方法论，引发由多个创业控股公司组成的慧聪集团，如何形成文化认同、文化凝聚力，组织战斗向心力、聚势合力发展的思考。
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同时，殷悦对个人如何实现强运营、超速成长，给出提高效率、聚焦精神等方法，值得每位慧聪人学习实践。
殷悦，现任慧聪集团高级战略顾问、原框架传媒CEO，曾就职于阿尔卡特、西门子、爱立信，拥有多次创业经验，成功创办了框架传媒，并主导参与了分众、聚众、框架的合并上市。上市后殷悦转型天使投资人，有丰富的投资经验和顶层设计经验。
以下为本次直播的精华部分实录：
个人过去在工作经验中有些总结及向其他优秀的企业的学习借鉴，今天分享给慧聪人，希望能引发大家的思考。
过去40年中国创造了一个巨大的经济奇迹，伴随经济的迅速成长，有三个现象产生：从市场形态上，行业从蓝海过渡到了红海；从竞争的态势上，商品从差异化竞争变成了同质化竞争；从物资丰富的角度上，从短缺经济发展到了过剩经济。
在这样的背景下，今天的企业要想根本性的脱颖而出，必须要左手抓管理，右手抓人才。因为管理产生效率，人才产生合力。今天我做分享的两个目的：看看组织有没有机会历练出更大的效率；看看我们有没有机会成长出更多的人才。
首先分享三个思维模式：换位思考，适用于人对人；逆向思考，适用于人对事；拟人化思考，适用于个体对群体。
换位思考容易让人了解对方真正的需求。比如，作为销售，每天跟客户打交道的目的是为了达成协议。在沟通的过程中，如果习惯于换位思考，就比较容易了解对方真正的需求和抗拒，就容易达成协议。
逆向思考会清晰目标、战略和路径，是向结果要过程，向目标要路径的过程，也就是倒推。比如，今天我来给大家做分享和汇报，我采取的方式就是逆向思考。先设定一个我要讲的主题，这个是我要达成的目标，然后倒推回来，我需要哪几件事佐证题目成立，这就是逆向思考。“项目思维”就是一种逆向思考的方式。
拟人化思考让人反思组织的缺陷。比如，拿慧聪来说，它是一个组织。组织就是由多个个体组成的群体。界定、描述群体的特征，是比较困难的。怎么办？我们就可以把它拟人化。假设说慧聪是一个人，会是什么样的？他是好人还是个坏人？他是能人还是庸才？他是能带给别人更多快乐还是更多忧愁？做这样一些思考，有利于我们从更宏远、更广阔的角度去反思我们还需要补充什么。也请大家扪心自问，你在慧聪这个组织里面算不算人才？慧聪在这个行业中，或者是在红海市场中，算不算人才？
01组织能力建设企业成功=战略×组织能力
如果战略决定了一个企业的发展方向，那么组织能力就决定了它的效率，有对的方向及比较高的效率就能成功。
战略=方向+模式+顺序+节奏
方向是总的目标；模式是力求找到性价比高的途径；顺序和节奏，很多人认为是战术层面的问题，但是我认为是战略层面的问题。因为凡是战术到执行层面形成障碍的元素都是战略，所以顺序和节奏是非常关键的。举个例子，有一种产品战略叫做“今天产品、明天产品、后天产品”，如果产品顺序错了，把今天的主营业务放到后天做，后天的产品放到今天做，会发生怎样的结果？
组织能力=文化×结构×人才×方法论
文化是企业的“魂”；结构就是组织架构，各部门配合的结构性的设置；人才是保障企业发展的根本；方法论就是“术”。
文化=使命×愿景×价值观
使命是什么？使命就是与生俱来的基因，为何而生叫做使命；愿景就是我做到了什么样的程度能够达成使命；价值观是用什么样的主流方法可以达成愿景。这三者环环相扣，我们通常把它们归为企业文化建设层面的设置和考量。
现在经常提到的“道、法、术”中的“道”是指企业的使命和愿景。“法”是价值观。“术”是企业运营管理的方法论。
好的产品=创利能力×用户体验
什么叫做好的产品？第一能给客户带来价值。第二能给用户带来良好体验。这两个事情是评判是否是一个好产品的核心要素。
「铸魂」
军队要有军魂，大学要有校训，一个组织要是没魂，就不会成为一个非常坚强的战斗集体，所以企业是需要铸魂的，也就是我们所说的企业文化建设。
企业文化存在的意义一方面是统一思想、统一认识，另一方面是在企业遇到困难，要打硬仗的时候，从无形的口号里显现出有形的力量。
企业文化不是风和日丽下的阳光，而是惊涛暗夜中的灯塔；企业文化不是顺风顺水时候的助力，而是逆流而上的动力。企业文化是沧海横流中显现出来的英雄本色。所以如果缺失文化，基本上不可能赢，因为没有坚持。
企业文化是如何传播的？
企业文化是“炖”出来的，追求的主要目标是“入味”。怎么“炖”法？有三个路径。
第一宣导。把文化提高到所有人重视的第一要素，大家从骨子里认为文化关键、重要。标语、培训、会议等，这些都是宣导的方式。
第二考核。阿里有非常严格的文化考核体系。所以阿里有一个名言叫做“虚事实做”。如果用一套方法论，把非常虚的东西落到实处，并且还能在你的每一个生活、工作细节中都产生无形的力量，这个能力是非常重要的。
第三践行。在实践实现的过程中，各级管理人员的带头作用是非常重要的。领导团队能够有公心，先考虑企业、组织、大家，才考虑自己。在实际工作中，作为管理团队应该认识到成就团队才会成就自己，这一点非常关键。所以管理人员的模范带头作用对于文化的践行非常关键。
如何建立企业文化？
企业文化如果做深做透，就会变成你身体细胞中的水分，当个人或者企业遇到了危机难关时，文化就会迸发出惊人的力量。慧聪的当务之急应该是在组织能力建设上首要建设企业文化，这是我自己的一点小建议。
「塑体」管理究竟是什么？
从管理的概念上看：用智慧替代鲁莽；用结构治理散漫；用系统规范动作；用文化激活人心。
用智慧替代鲁莽，有了管理的理念、系统，就不太可能出现拍脑门做决定的情况。
用结构治理散漫，有了组织形态规范就比个体按照自己的意愿干事情有效率。
用系统规范动作，标准化、规范化日常的动作，就比较容易在同一个频道里用同种语言去实现高效。
用文化激活人心，有了企业的“魂”，就比较容易统一思想，凝聚战斗力。
从管理字面结构上来看：“管”就是管住、管好。通过系统、规章制度等达成工作数量（勤奋）和工作质量（效率）；“理”就是理顺，通过企业文化理顺人的心，达到让大家在这个组织里是开心工作的目的。
从组织架构上看：管理又分为是前台、中台、后台。前台触及客户，前台看“数”，用KPI考核，比如销售就是典型的前台部门；后台是后方造东西的，后台看“事”，用OKR考核，比如技术研发；不同的企业对中台有不同的界定，在我个人的界定范围内，中台的作用是传导传递、整合资源，组织进攻、提供补给。
企业内部头、腰、腿三级管理
头部通常由公司VP以上级别的人构成，代表公司做出决策；腰部基本上是由部门级的管理人员构成，即中级管理人员。腿部基本上由班组长，小组的负责人构成。
头部的任务是什么？制定公司发展战略（定战略）；组织能力建设，造出有营养的土壤，搭建一个有潜力的舞台（搭台子）；找对公司有利的钱的资源，人的资源，业务的资源等（找资源）。
腰部管理人员要能懂why、能知how，这是素质要求。腰部人员要能懂头部定的战略，理解公司高层制定的目标，懂得公司文化，知道怎么做。主要任务是定预算和执行方案，让战略落地，制定一套行之有效的战术打法，运营落地（定战术）；把一个总目标分成若干个里程碑，每一次坚决的达成一个小目标，积小胜为大胜（拆任务）；腰部管理人员需要有双慧眼，能够在自己的团队里发现有潜力的苗子（找苗子）；常规的业务上的培训、训练，在腰部层面是常规任务（抓训练）；知人善用，发挥个人优势（排兵布阵）；推动执行；上传下达。
腿部，就是要拿结果说话；侧重团建，团建是文化的渗透与工作层面的磨合非常关键的一点；团队更新。
腰部团队的超速成长
如何练就厉害的腰部力量？方法就是：撑脖子、烙印子、加码子、照镜子。
撑脖子，培养中层干部战略思维。因为腰部容易犯平面看问题的错误，撑脖子是通过培训让中层的管理人员有一些高维思考。
烙印子，通过日常的培训、工作对中层进行方法论的深度教育，让腰部团队完完全全的熟悉战术打法，并且把这些方法论烙在身上，熔化在血液里。
加码子，敢于给中层重量、压力。因为中层要实现超速成长，没有足够的压力是做不到的。
照镜子，以人为鉴，通过总结其他人的优缺点，来反思自己。设置一些会议、团建、纠错机制是提高中层管理效率非常重要的法则。
「优术」
公司如何实现强运营？
强运营=督校推（KPI考核系统）×检考激（会议管理系统）
KPI控制的是中长期的目标和考核结果，会议管理系统起到强推动的作用，两种手段配合就会实现公司强运营。
KPI考核系统：独立完成的工作就是个人的KPI，而需要组织去协调的，系统集成的，基本上是leader的KPI，因为需要具备整合资源的能力。KPI必须要与权重、绩效挂钩。通常KPI的设置有3、4项，不太可能超过5项。通过不同权重的设置来突出公司年度发展方向，就可以成为公司发展的杠杆。
对于产品考核，特别适合用OKR方法，建议产品部门的领导阅读《OKR工作法》这本书，写得非常详尽，会极大的提高做产品或者是做技术的效率。
会议管理系统：会议分为定期会和非定期会，今天主讲定期会。
腰部、腿部管理人员必须建立周会制度。根据工作进度表或者路线图，以周为单位的卡位具体目标：回顾上周工作进度是否达标；总结出现问题，找出解决的方法；下达下周的工作目标。
月会是进行工作复盘的会议，主要内容有：回顾目标、评估结果、分析原因、总结规律。
季会通常是中高层开的经营分析会，主要内容有：经营分析、校核战略目标、企业文化、回顾预算执行、分析变量中的机会与挑战、总结协同。
(来源：慧聪网)
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