领导力新诉求下的人才盘点

人才盘点是公司的核心业务流程之一，它不是人力资源部独立负责的一项工作。越来越多的企业深刻理解到，要想解决业务问题，必须从用人入手。

中国的食用油市场中金龙鱼一家独大，福临门食用油一直采取跟随战略，排名也一直处于第二的位置。2017年9月福临门食用油换帅，调整了业务战略，把重心放在产品领先上，重点打造营养家高端调和油品牌，同时调整渠道策略，打造高价值渠道。为了贯彻新的业务战略，CEO领衔对各个业务部门、各个销售大区进行业务和人才盘点。每个业务单位的负责人需要回答四个问题：业务单元的运营效率如何？主要竞争对手状况？主要竞争策略？以及直接下属和隔级下属的人岗匹配情况？如果不能回答以上四个问题，或者回答的质量很差，则该业务负责人就要进行业务规划调整和人员调整。

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泰康健投发力医疗领域，从去年开始并购拜博口腔，在制定回归医疗本质的业务战略方向之后，CEO参与并主导了核心中高层管理者的盘点，目标是落实业务战略，帮助各分支机构扭亏为盈。每位部门负责人和分支机构负责人必须回答的问题有：近一年的经营状况？年度经营目标和竞争策略？当地市场有多少家竞争对手及其经营策略？关键岗位的人岗匹配情况及任用策略？对于不执行公司战略的管理者，比如仍旧采取“打广告为主要营销模式”的管理者，即使能力再强也要进行调整。

随着市场竞争的加剧，组织越来越追求敏捷性，结构的调整越来越快。过去很多企业的组织结构调整多为一年调整一次，甚至两三年都不会有调整，现在很多企业的组织结构最多半年就进行一次大调整，比如长安汽车(产品和营销部门)、滴滴、金山软件的组织结构调整不到半年都有一次大的调整。越来越多的企业认识到，组织结构的调整和人岗匹配是一对孪生兄弟，相辅相成。人才盘点是成功进行战略和组织结构调整的基础，而进行人才盘点时，组织系统方面的盘点则是前提。

“述能会”让业务领导有参与感

人才盘点中，对人员发展潜力的评价是关键，这对管理者识人用人的水平要求很高。但由于中国企业实施科学管理的时间不长，相对于西方企业管理者，中国企业管理者的领导力水平和识人用人水平普遍不高。

糟糕的是，中国企业的管理者并不认为自己的领导力水平不高，尤其是不认为自己的识人用人水平不高。这主要表现在：战略思维水平不强，执行力强于思考规划能力；组织系统的规划能力严重不足，普遍缺乏系统化的训练；习惯使用的领导方式则是指令型，不习惯采用亲和型；对下属进行评价时，习惯于采用的维度是经验、工作态度和执行力，且习惯采用二分法进行评价(高与低、有和无)。

很多企业的高层管理者对人员评价提出次数最多的要求是：能不能像衡量重量、质量一样完全量化？

但我们知道，对人员的评价做到完全的量化是不可能的。更何况，实践中对能力测验、心理测验以及360度评估等工具的使用还存在着很多误区。

比如，某知名客车制造商，根据360度评估结果选拔了南美洲区域的总经理，由于用人不当，不仅耽搁市场开拓的最佳时期，还亏损了上千万元，当然这不能归因于360度评估本身。

还有很多咨询公司，推销类型学人格测验(如PDP、DISC等)和情景测验(如测量时间管理、授权激励技能的测验)应用于企业的招聘和人才选拔，这如同得了胃病吃感冒药一样无效。甚至还会导致极大的不公平，因为善于伪装和喜欢表现自己的人往往能够胜出。

结构良好和有信度、效度保障的能力测验可以应用于人才甄选，如高级瑞文推理测验；能够有效回避“社会称许性污染”的人格特质测验，也可以应用于人才甄选。不管是哪类测验，只能作为人才甄选时的参考，不能够根据测评结果直接甄选人才。

要解决以上困难，同时提升管理者的识人用人水平，我们发现小组面试法很受中国企业管理者的欢迎，而且可以一举两得。这种小组面试法又可称为“述能会”，这非常类似于述职会，但是目的完全不同。

述能会主要由三个部分构成：个人述能、评委提问、打分评议。述能按照固定的格式进行，一般包含以下内容：过去两年内个人经历的最成功的业务管理案例和团队管理案例；对所负责业务的复盘与规划；对负责团队的盘点与建设规划；个人优劣势剖析与个人发展计划。