创业期就自封CEO 管理难度会翻倍

当你有这么高头衔时，你一定会养成一个习惯：我得有很多兵，不能当光杆司令。

陈春花

文 | 陈春花 北京大学王宽诚讲席教授、北大国家发展研究院BiMBA院长

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技术带来的更大的变化就是中小企业的成长速度比我们想象得要快。我们花了11年时间，一直在做一件事情，就是寻找中国管理杰出模式。前九年评出来的8到10家的中国管理模式杰出奖获奖的企业都会有15~20年的企业历史，但第十年，评出来的8家企业中，有5家企业创立时间都在五年之内，最短的一家是两年。

这个现象非常特殊，这意味着今天企业的增长速度非常快。同样的情形，它被淘汰的速度也非常快。

中小企业增长中必须面对三个难题

企业增长的速度特别快，对组织管理的挑战就会特别大，我们就不得不面对三个难题。

第一，人员规模增长过快。

现在一个企业可以用一年半的时间，从一个员工，暴涨到三千个员工。而在过去的企业管理历史中认为，超过两千人就是大型企业。为什么说两千人就是一个大型企业？因为两千人带来的复杂性就足够大。如果你的规模不足以支撑两千人的时候，管理挑战是非常大的。可是我们现在一个中小企业就超过三千人了，可想而知有多大的复杂性。

中国中小企业最大的难题就是规模不够大，但人很多。如果你的规模够大，是可以处理人的复杂性的。可规模不够大，人又很多的时候，管理难度就非常高。

第二，放在内部管理消耗的精力过多。

这个难题如果不能解决，有可能把内部管理做好了，反而外部的机会没有了。

第三，中小企业没有更多的资源去吸引更优秀的人。

如果你没有更优秀的人，你也很难做非常好的成长。

换个角度说，作为一家中小企业，恐怕都必须接受这三个难题的挑战。那么我们应该做什么？

对三个难题的建议

第一，中小企业人员扩张的速度不要太快。

应该把更大的精力、注意力放在市场中。我希望你是一个小企业，但拥有众多客户。你拥有的顾客非常多，内部人的力量就会被更大地激发出来。这时你其实不需要特别多的人。

为什么建议你不要用特别多的人？因为我不希望你陷在管理的复杂性上。虽然我是教组织管理的，但我还是建议你先降低管理复杂性。降低管理复杂性的方法非常简单，就是人减少就可以，不要急于在人的扩张上花太多脑筋。

第二，中小企业在早期要用最简单的直线管理。

直线管理的好处是决策非常快，内部内耗非常少，使命非常清楚。这一点是我给创业者提的要求。我甚至觉得很多创业者把自己的位置摆得太高。我有时看很多小企业，给自己一个非常大的头衔，动用了“首席执行官”的头衔，这让我非常吃惊。

当你有这么高头衔时，你一定会养成一个习惯：我得有很多兵，不能当光杆司令。当你有很多兵时，你已经陷入很烦琐的管理当中。我希望你是一个“首席顾客官”而不是“首席执行官”。如果创业者能够是一个首席顾客官，这个企业我真不会担心，因为你在组织管理中的道理也是对的。

第三，尽可能让组织内成员发挥作用。

要做到这一点，可以先从组织内的规则和激励做起。组织内部规则建立起来，人员就可以各安其位；把激励做起来，人员就可以尽可能发挥作用并获得绩效和奖励。这样，整体的管理就会朝着一个有序的、有效的、让人们各安其位又能发挥作用的方向发展。

我能给的建议就是这些，我更期待你和市场、顾客互动，期待每个人在这个平台上自由发挥，但又有规则。那样的中小企业会成为领袖级企业，对此我充满期待。