2019年，中国百货零售业进入又一轮新旧交替的开启之年。新常态和市场竞争因素影响下的市场形势依旧严峻，关店潮持续，百货业态仍普遍面临压力，消费者消费行为的转变也给实体店带来了一定的冲击。
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传统百货从尝试融合线上线下销售渠道，走向全渠道的整合与变革；从以往纯百货的经营模式，走向稳健务实的转型升级，并进入转型深水区。在“新零售”时代下拓展百货业变革的新视野，寻求新的商业模式成为行业共识。
现状
这几年，大家的探讨的方向基本都集中在“体验式消费”、“高频带动低频（比如餐饮进百货）”等方面，其依据类似于“既然百货不能为消费者提供像网购那样的性价比，那就创造一些新价值，比如体验、优质场地的价值等”。
经历了零售业态的多元分割与电商冲击后的百货业在经过最近几年的零售战略整合与变革后出现了结构性改善。可以分为三类状态。
第一类是以王府井、天虹为代表的龙头实力型百货业态，通过对百货业态本身的深度调整与整合呈现出营收、毛利的双增长，这表示这一类百货本身的战略整合与自我变革能力非常强，具有百货业态转型升级的引领性与示范性。
第二类是以重百、首商为代表的百货零售业，通过内部的业态调整与服务能力强化，实现了毛利经营改善，以此提升百货自身的生存状态，主要是因为此类百货通过外部资源的整合与内部管理的变革，实现企业自身成本结构的优化，以此拉动毛利的改善。
第三类以银座、合肥百大为代表的百货零售企业，整体调整与转型尚未扭转下滑的经营态势，这种状态的持续对百货业态的转型产生极大压力。
基于当下线下购物中心、品牌专卖店的加速布局，新零售背景下线上零售回归线下的现状下，线下百货通过几年的调整转型也基本完成了第一轮的业态调整，在消费者体验化购物改善方面有了明显突破，但同时百货零售业态对于促销的过度依赖也极大的抵消了体验化的消费感知。对于当下所出现的营业和毛利回升并非百货业态已经找到了整体提升的解决方案，而是前期百货业既有资源与习惯优化带来的短暂改善。
重振之道
1 多业态发展
百货的业态最早都以品牌购物为主，极少配置体验性的业态。而如今，百货为了变革也做出多方面的努力，包括增加自营品牌，在英美等国引进多个品牌做买手制，同时也增加了一些特殊业态，比如餐饮、娱乐等体验性业态。
案例：曼谷市中心的 Central Embassy定位为曼谷的贵妇级百货，请到日本Klein Dytham Architecture设计事务所对整个六层进行了设计改造，推出了一个适合不同消费人群的空间 Open House，近4600 平方米的空间，规划有 14 间餐厅和酒吧，一间画廊，一间书店，一处联合办公空间和一块儿童区。
在国内茂业、物美、步步高等区域龙头，或通过行业内的资本渗透、择机收购，或跨界开拓新消费领域，做深做强区域市场，提高品牌的区域渗透力，实现区域深耕的整合优化。目前的商业都在研究如何增长消费者的停留时间，因此百货未来也需要思考如何尽可能的增加消费者逗留的业态，降低购物的业态占比，增加更多的多元化业态。
2 线上线下全渠道发展
当实体店的转型升级趋向成熟，一些领先业界的百货店已经走向全渠道的整合与变革。全渠道零售战略的重点是以顾客需求为出发点，通过全方位，多渠道的整合，打通包括实体店、线上网站、移动端网站、移动支付及社交媒体，以至产品体系的集成，为顾客在消费全过程提供更贴心的购物体验。
案例：王府井集团成立全渠道中心，将原来的市场部、电商公司和全渠道项目组合并重组，升级为集团总部中的一个重要业务中心，以统筹集团各业态的全渠道建设。王府井集团全渠道中心的重点任务包括：
1、提高顾客经营能力，实现线上线下顾客的充分互动；
2、提高渠道建设能力，通过移动支付、数据分析等手段，有效跟进新技术应用；
3、加大电子商务发展力度，与实体店资源有效结合，实现重点突破；
4、保留原市场部在市场推广、营销和重大公益活动方面的组织策划能力；
5、实现组织机构创新，与实体店、合作方，实现有效融合，发展新型组织。
成立全渠道中心后，王府井集团将对现有资源进行整合，从经营商品向经营顾客转型，以顾客需求为核心，特别在电商业务方面强化顾客经营能力。目前王府井的电商团队有40多个商品经营人员，乃该集团未来全渠道的重要力量。
互联网已被赋予了全新的历史使命，商业地产也在互联网和自身模式的融合中反复试探摸索，以实现未来商业模式的颠覆性创新。百货商场要想生存就必须要创新，不能再以老的思想等待客户自己上门，需要给予项目最新的活力，吸引更多的客群和品牌，这才是百货店更好的出路。
3 打造独特个性，升级商品、服务和体验
定位：一个以价值观统领商业模式的时代已悄然来临。在目前这种零售环境变换的过程中，百货店已经不能再简单地标准化复制，百货店必须找准自己的价值定位，找到自己的核心价值观，跟上并引领消费需求的变化步伐。
精准“画像”：通过现今商业大数据的运用，了解消费者是谁？从哪里来？来这里呆了多久？消费了什么？出去以后又消费了什么？更有针对性的提供商品从所有人的店到专属一类人的店。
颜值：百货比购物中心更需要场景化设计，在这个颜值即是正义的时代，百货较为大众化的设计让消费者产生视觉疲劳，入店难成为百货最头痛的问题。相比购物中心百货动线简单、没有多中庭，因此场景化设计成为提升百货颜值的重要手段。未来百货应将商业嫁接更多跨界的元素，给予消费者人性化的关怀，丰富多元化的体验，形成新的商业空间和氛围。
服务：注重会员的发展和稳固，通过做好超级会员的服务，提升消费者的重复购买率；其次也应当建立双向互动的会员网络体系，线上线下全面收集顾客数据，比如根据用户在App和其他电商等平台的购物记录，识别顾客需求，从而提供更个性化的商品推荐和服务。
4 品类重组与融合
品类重组也是百货变革的出路之一，如今应当把百货中部分区块品类打散重组，女装、饰品和鞋等不同品类都可以进行组合，根据不同的消费者设计不同的消费场景，从而满足消费者的多元化需求。
案例：可以借鉴MUJI模式，通过对售卖家居用品、生活用品等的品类重组，传递出LifeStyle的生活方式，打造一种具有识别性的生活态度来引导消费者，从售卖商品到售卖生活方式，从不同的组合内容吸引不同的目标消费者，满足其不同的需求场景。
5 跨界融合模式创新
随着互联网和移动互联网在各行业的渗透，百货业跨界融合以打造生态系统、培育新的业务增长点成为一种发展趋势。近年来，越来越多百货店运用并购、策略投资、成立合资公司等资本运作手段以达到利益共享、获得新的技术和人才、扩大业务领域、完善生态系统、增强企业竞争力。
为了丰富百货企业的经营业态和范围、提升企业竞争力，当下，百货业跨界布局多领域、多元化业态发展态势非常明显，各大百货企业纷纷在百货业态的基础上拓展跨业态经营，包括购物中心、奥特莱斯、跨境电商体验店、便利店等等。
6 深耕国内外供应链，与品牌深度合作
与优质品牌供应链深度合作，向产业链纵向延伸也成为当下百货业界转型升级的普遍举措。以百货业务为中心，向上游延伸，向下游拓展，并加强对内外各环节的管控，以更好地整合资源、降低成本、提高效率。百货企业通过整合资源，对供应商进行统一管理，降低采购成本和运营费用。
7 引进快闪店、买手店，打造新模式
看准消费者追求限时、限量、与新奇潮流的消费习惯，越来越多百货店引进快闪店，为消费者提供更多特色品牌选择，有助提升人流。对百货店来说，快闪店以短期租赁形式租予品牌商，用艺术与创新的店面设计，并加入体验元素，提升销售坪效。根据中国商业地产研究中心的研究，快闪店平均能为购物中心和百货店带来了10％-15％的营业额增长。
为了迎合消费者个性化的购物需求，一些百货企业大力推行买手制，自己组建团队，然后招募买手，从传统租赁模式转型到以品牌集合店模式经营的百货店。经营买手店模式成为一些百货店差异化竞争的有力武器。品牌集合店抓住现代消费者追求个性、时尚、潮流的购物心理，同时拥有丰富产品线，可延长顾客的逗留时间，有助于百货企业差异化经营。
综述
随着消费持续升级，中国消费者特别是新兴的中产阶级越来越追求全方位购物体验的时尚生活方式，百货企业必须进一步突破传统的思维框架和业务模式，积极推动创新，利用技术来驱动商业变革，迈向“新零售”时代。其中，打通线上线下与物流服务无疑是未来发展的主流方向，拓展全渠道零售亦迫在眉睫。进行全面转型升级，推动智能化、数据化、线上线下一体化的“新零售”业态向前大步迈进。
随着未来百货行业的发展趋势逐步明确，优胜劣汰之后优质百货企业将迎来新的成长周期。同时，龙头百货企业将实现优化供应链，提升营运能力、大数据能力、物流能力，并形成差异化，提升综合竞争力。
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(来源：百度 百家)
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