麦肯锡的合伙人兼其敏捷组织工作的负责人Wouter Aghina说：“大规模生产系统信奉‘家长式’的管理层级。他说：“你的项目负责人会说，‘好吧，我们必须开发这些东西。你开发X，他开发Y，我告诉你该做什么，而你则埋头苦干，遇到问题来找我，我会着手解决。‘事实证明，这种做法越来越低效；这根本不起作用，而且使人士气低落。”

West表示，敏捷团队应该将工作管理与价值管理分开来。

West说：“这样做的最大原因之一就是建立信任和透明度，由同一个人同时对你进行管理和激励，这是很难做到的。这种‘仆人式领导方式’无法满足这些期望，也无法建立信任和透明度，而信任和透明度对于成功的敏捷团队来说是必不可少的。”

研究表明，人们如何与他人合作，他们如何管理团队中的工作，以及他们希望他人在支持他们方面做些什么，提出诸如此类的问题非常重要。这样你才能确保吸引人才，这些人才在成功的敏捷团队所需的环境中茁壮成长。

以客户为中心的观点

成功的敏捷团队往往与客户接触并了解其需求。传统的组织通常有一个负责与客户互动的接触点（一个人或一个小组）；而在敏捷组织中，客户和敏捷团队往往共同学习，以实现目标并找到最经济的解决方案。

研究显示，当一个团队专注于客户并采用敏捷方法时，它往往会为客户创造价值，渐进却频繁地创造价值。敏捷团队也因此更容易受到激励，因为他们了解自己正在帮助的对象。为了确保你拥有合适的人员，你务必要提问，如果他们是客户，他们会有怎么样的期望，还有，客户服务对他们意味着什么。

关心技艺

关注某个人的技艺以及某个人的工作成果，这对敏捷组织的所有成员都至关重要。敏捷团队对其所交付的产品负责。研究显示，对他们来说，产品和成果所带来的自豪感比过程所带来的自豪感更有价值。

West说：“对于正在经历或已经经历转型的组织而言，理解这种知识工作的复杂性和模糊性是实现敏捷的其中一个困难的层面。在传统组织中，当你遇到很好理解的问题时，这些模型会起作用。但是，尤其在这些新的，由IT驱动的创新环境中，这些知识型员工以及他们正在研究的问题很复杂且迅速变化。”

West说，敏捷团队在开始工作之前往往不知道具体的工作是什么，甚至不知道问题是什么。正因如此，成功的敏捷团队知道，当他们评估流程与其所实现的价值和结果之间的关系时，流程可能会发生变化，且即将发生变化。

为了确保团队成员能够全身心投入，请提一些问题，这些问题关注他们引以为豪的先前工作经验，还要重点将这些经验与他们的目标、价值观以及组织的目标和价值观联系起来。

(来源：企业网D1Net)

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