20世纪90年代后期，有几个月，我不断接到竞争对手和其他公司打来的电话，表示想要参观我们GE金融在印度的办公室（本文发表于《哈佛商业评论》英文版2011年6月刊，巴欣已经离职——编者注）。带竞争对手参观自己公司一般不属于CEO的职责范畴——事实上，根本没人会这么做。但我都答应了，因为我觉得，像渣打银行、美国银行和埃森哲这类公司要求参观，说明我们站在了风口浪尖。
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事实的确如此。现在我们简柏特承接企业流程管理，在全世界有4.3万名员工。而且我们相信，为简柏特及其员工提供支持的公司，也解决了上百万人的就业问题。如今我们遍布13个国家，有39家分支机构，为400家公司提供服务。2005年，简柏特从母公司GE金融独立，现在成为价值12.6亿美元的上市公司。
最初建立时，简柏特只是GE金融的一个小分支。当时我是GE金融印度区域的负责人，想方设法要发展业务。我们是第一家获准进入印度的外商独资金融服务公司。
在开拓市场的过程中，我们提供后台服务，如处理汽车贷款和信用卡转账等。印度刚刚开始对外开放，允许我们运营其实是政府做出的尝试。但我能看出，一旦政策和政府理念发生变化，公司业务非常容易受到影响。规章制度和繁文缛节束缚了我们的发展。那时印度各个银行遭遇流动性危机，政府认为我们向银行贷款会使问题加剧，禁止银行贷款给我们。我发现，监管方面的一个动作就足以彻底改变我们组织的运作。印度政府掌控的各项法规，影响很大，我们很难建立起可持续的公司。
当时我在每天的工作中发现，公司内部乃至整个印度，都有许多热忱上进的人才。何不利用这样优秀的人才资源来发展事业？我们可以把后台支持服务扩展到世界各地的GE金融分部。
我记得当时找过几个自己信任的人，问他们这个主意是否可行。每个人都毫不含糊地说，不行。要实现我的想法，需要建立这个区域前所未有的大规模组织，要雇用大量员工，按照六西格玛标准为他们提供有关陌生产品的培训，还要说服地方和中央政府以及电信公司，用印度闻所未闻的标准提供相关服务和建造基础设施，另外，还要建立一个完整的商业生态系统。
反对的意见有一部分很极端（我们会被恐怖袭击干掉），还有一些比较审慎的意见我自己也考虑到了，比如我们可能做不好关键流程，或者因为哪里没做好就破坏了公司的供应链。GE内部的一些人担心，我们剥离了决策中至关重要的一层——中层管理者。我们会丢失关键的纪录。他们还有一些很容易反驳的简单想法，比如我们能不能建立现代化的办公室、能不能招到会讲英语的人。不过，许多意见是合理的，需要我非常谨慎地做好规划。
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我们要做的这件事情几乎难以想象，很多地方都可能出差错。于是我想，我们必须有一个万全的方案。我们必须从防守的角度思考，事先想到会引起担忧的问题。我不会建立商业计划模型或研究去证明某个机遇的确存在。对我来说，机遇是显而易见的。我知道，我们有潜力，假如得到先进技术的支持（这个设想在当时的印度而言很难实现），就能以极低的成本提供服务。因此，1997年，我向当时的GE金融老板加里·文特（Gary Wendt）申请资金开展试点项目，他批给我200万美元的巨款。
事后想想，要获得启动资金并不算难（最终我们的实际启动成本接近500万美元）。如何运作这个全球级的项目，我们根本毫无准备。不可能通过分析来制定计划，因为这个领域从未有人涉足。我们的确做了商业计划，但其中很多内容是凭空臆想，我觉得不太可靠。一开始我们甚至不知道这个项目能做多大。我们只是说：“点起火来看看会发生什么。”不过我们知道，印度受过良好教育的劳动力成本低廉，借此或许可以让GE金融在获得同等服务的基础上节省30%到50%的成本。这是我们商业计划的本质内容，当时我们知道的可能也只有这一点。
在尚不成熟的印度市场，让一小部分受过培训的人提供较为次要的后台服务，与常见的处理大量工作、随时接听世界各地电话的外包业务有着天壤之别。我们从零开始构建整个流程。我们决定要做到优质高效，坚持四个重点：聘用合适的人才，提供培训，构建可复制、可移动的学习及流程工具，坚守六西格玛的质量监控标准。如果方法得当，我们就能够在试点项目中发挥潜力，让GE金融实现巨大的增长。
如何招聘和培训工作需要的人才，我们没有这方面的专业知识。可能受聘的未来员工，大部分都对我们要提供支持的产品（如抵押贷款和信用卡）一无所知，培训必须从最基础开始。更大的难题是，首先我们必须对培训师提供培训。印度的培训师根本不懂GE金融那些复杂的金融产品，甚至不知道我们在美国视为理所当然的一些东西——信用卡的原理，什么时候由什么人付钱，一张塑料卡片为什么能跟银行账户连在一起。什么都要我们来教。他们具备的知识和未来的工作之间存在巨大的鸿沟。那个时期我做对了一件事：聘请了美国运通（American Express）的拉曼·罗伊（Raman Roy）。他已经为美国运通建立了一个小小的后台支持部门，知道这类工作需要什么。运营初期的几年，他以自己卓越的创造力和解决问题的能力带领着我们。
不过我最担心的是总部觉得我们的运营质量不过关。于是我们不惜一切代价避免失误。每项工作在交付之前都要经过两三遍检查。
我们必须自行架构基础设施。现在在古尔冈市的办公室，面积大约740平方米，就是我们当时一手打造的。还有很多其他的大大小小的障碍。一大难题是在印度这个尚未现代化的国家建立可靠的通信系统。我们设有多条电话线路，确保在出现问题时有后备。我们在印度一栋商用建筑上首次安装了卫星天线，以确保服务。我们为了让接听电话的员工所在的工位隔音而想尽了办法，最初是让他们从家里带帷幕和纱丽来做隔断，现在想想真是好笑。我们努力发挥创意利用有限的资源。
“你敢进来，我们就敢录用！”
创业初期工作繁重，我们跟员工一起干活。那是1998年年末，我们的工作非常单一，并未涉及电话业务，只是处理诸如更改信用卡账单地址之类的邮件。我们开始运营以前，这类简单的工作都是在美国以更高的成本完成的。没过多久，项目就开始迅速发展。最初放出的20个工作职位，有8000人前来应聘，其中5000人符合我们的标准。后一年，我们有了300名员工。拉曼·罗伊在公司外面放了告示：“你敢进来，我们就敢录用！”我们接手的后台支持业务越来越复杂，如抵押贷款申请、汽车贷款审批、支出管理和交易事项。
员工数量迅速增加，我们需要各类支持服务，这一点始料未及。我们必须有车子全天待命接送员工，当时在印度根本没有这种组织（现在我们为1.5万员工提供接送）。我们必须为三班倒的4000名员工提供饮食，他们在缺乏基础设施的偏僻郊区打造营运连续性计划业务。我们还必须让客户和新员工（以及员工的父母），相信我们的工作很靠谱。
这便是我们开放参观的初衷。人们走进我们的公司，亲眼看到我们的运营规模和水平。我们学会了如何恰当地表达理念，不只是对GE高层和竞争对手（后来我们不再允许对手参观），还包括提供全天候接送等服务的合作方。我们设置了“家长参观日”，让年轻单身女性（在我们员工中占一大部分）的家长看看女儿工作的地方。
“这个地名怎么拼？”
我们知道这项工作一旦开始就不能叫停，因为有了需求——不只是GE的需求，其他听说我们业务的公司也会有需求。在印度，我们开创了一个全新的行业。1998年，我们只有20位员工，2001年增加到了1.2万。以前我们尝试过一个月内雇用并培训1000人，感觉压力非常大。我们从GE承接的工作越来越重要，我担心这个发展速度会导致质量下降。事实的确如此。
我们开始为GE各部门提供新的服务，但有时候我们扩张得太快了。面对新的产品和服务时，我们常常没有尽力做到最好。一次GE副董事长的电脑出了毛病，联系我们在印度的客服。客服人员问他从哪里打的电话，他回答说康涅狄格州的费尔菲尔德，也就是著名的GE总部所在地，而我们的客服问他，这个地名怎么拼。真的，我听说居然有这种事。我们根本不像是站在行业顶点的公司，没有表现出相应的素质。回头想想，有时候觉得这种事情简直好笑，但当时我明白，必须停下来做一些调整。
发展太快，人员流失也开始猛增，高达50%。我们的人事部门不足以支撑每年如此之高的流动率，更无法保证所有人都达到六西格玛标准。所以我们必须慢下来。我们有意停止了增长，从2001年到2002年整整一年，重新把重心放到质量上。显然，我们的工作有问题，客户都在谈论。那一年“9·11”事件后，全世界的市场局势变得动荡，我们停止了招聘，加倍培训管理者，对培训流程进行反思，最终实现了更好的质量管控。
在我们的指数级增长中，那次暂停起了作用，让我得以看清未来发展的方向。我很清楚，要把服务向更多客户发展，才能进一步发挥潜力。2002年，我们恢复了增长模式。现在我们在世界各地设有分部，其中包括中国的外包中心——大连。
虽然我早就知道我们在做的是一件令人兴奋的大事，但即使是我，也惊异于其增长的规模和影响力。我们在印度开辟了整个商业流程外包行业，而收入依然首屈一指。看着我们所在的这个小镇现在的变化，我非常骄傲，能够将最初的想法付诸实行。我们刚刚开始在古尔冈建立办公室的时候，外面根本买不到像样的咖啡、茶和三明治。现在古尔冈成了一个繁华的地方，规模是美国霍博肯的五倍。这一切的开端，都是我们1997年雇用的那20位员工。一生中有机会引领这种巨大转变的人想必不多。
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(来源：和讯)
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