汤姆·尼克松反驳了莱卢的观点，他表示，‘一个更全面的观点是将全人类视为一个复杂的、相互关联的网络，而不是一个独立组织的集合’。
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从另一个角度来看，莱卢似乎没有反映出技术对组织和社会的社会结构的影响。莱卢表述了很多关于意识进化的观点，但是一旦一个组织发展到了假定的青绿色阶段，进化似乎就完成了。这似乎有点像不断获得启迪的组织。然而，在组织和社会的社会进化中，人们的主要动机不是达到某种程度的精神成就，而是通过在满足顾客需求方面的不断创新来提高（对于个人或各种规模的群体而言的）自我决定的水平。
莱卢似乎已经错过了作为对第四次工业革命的回应而倾向于平台组织的趋势，并过分强调了从社会商业中衍生出来的思想的‘意识方面’，最终将组织变革视为一种精神追求。
2.2 合弄制：关于‘民主’原则的自我组织
合弄制基于合弄结构的原则，这是一种科层治理的形式，在这种治理中，权力属于被称为圈子的集体群体。每个圈子被定义为角色的集合，个人充当一个或多个角色，每个圈子都是自我组织的——角色的规范和角色的分配是由圈子的成员制定的——但任何圈子的目的都是由包含它的母圈定义的。
通过在组织结构图上的每一层周围绘制一个圆圈，然后明确每一层的范围和目的，我们就可以将一个传统结构转换为一个初始的合弄结构。
每个子圈指定一个所谓的‘代表’服务于包含子圈的母圈，而母圈则指定一个所谓的‘领导’链接服务于子圈。目的是让领导链接将母圈的方向设定带入到构成子圈的团队中，并且让代表链接在保留子圈的自主权的同时显示子圈的想法和决策。
合弄制背后的思想家布莱恩·罗伯逊明确地将母圈和子圈的1双重链接视为取代了同时包含两个角色（领导链接和代表链接）的传统管理者的角色：
不同于管理者试图同时满足这两种需求却最终陷入两难境地，合弄制将这两种角色分开，并在组织结构中赋予每个角色明确的重点和话语权。
罗伯逊认为，这种分离可以使角色的重点更加明确，而传统管理者无法达到这种明确度。但是，它也使充当管理角色的人数增加了一倍：一个向下管理（领导链接）和一个向上管理（代表链接）。充当领导链接或代表链接的人也会充当其他角色：代表链接也可能是设计师或会计师，具体取决于圈子。然而，当一个母圈，比如说一个包含十个子圈的部门，召开会议决定总的方向和实施时，至少会有二十二个领导链接和代表链接出席会议：母圈的领导链接和代表链接，以及所有子圈的领导链接和代表链接。如果该部门还有其他人，该会议的规模就会变得更大。
此外，合弄制的复杂性还源于其极其复杂的章程，该章程是为了通过‘综合决策’来解决冲突而制定的。从本质上讲，这不是一个基于共识或同意的体系。但是，其决策过程旨在确保所有的观点都被听取。这也许并不包括合作伙伴、供应商以及顾客的观点。
‘事件出现’代表来自圈外的输入——市场变化，来自包含子圈的父圈的新指令，来自下属子圈的反馈等等——这可能会干扰那些在圈内工作的人。用合弄制的术语来说，人们可能会‘感受到紧张局势’，这可能导致召开‘战术会议’和‘管理会议’中的任何一个或两个。战术会议的召开是为了重新评估正在进行的工作，并且可能以各种方式对其进行重新排序。但是，如果‘紧张局势’显示我们需要改变圈子中的角色——或者充当角色的人——那么我们需要召开管理会议。毫无疑问，合弄制章程详细说明了如何开展这些会议，以及如何解决这些紧张局势。
朱莉娅·卡伦3描述了她的咨询公司采用合弄制的做法，正如她所描述的那样，
如果组织是机器，那么合弄制就会凑效。
组织无法被设计——我们需要根据一个新的想法、一种不同的需求和转型洞察力创建组织。
合弄制是由工程师设计的，当时的设计理念是这样的。我觉得自己是代码的一部分，操作代码，由一个算法操作并在这个算法中操作，这个算法针对机器优化而不是针对人类优化。我没有感到自己变得更完整、更自发、更有力量，反而感到自己被困住了。我所在的圈子并没有让我感到自己变得更加强大，反而带走了我与生俱来的真实性和活力感。这是完全出乎意料的，我们受到了严格的条款和规程的约束。
合弄制只注重内部流程，并使组织忙于组织自身。
我们完全沉迷于实施和了解如何在合弄制中行使职责以及如何运转合弄制。该系统极其复杂，并且学习起来非常具有挑战性。
我越来越觉得我们完全错过了重点！今天，我要说的是，我们的运营模式并不是我们的根本问题。因此，即使合弄制确实有效，也不会对我们有所帮助。一种新的运营模式/组织设计/结构和程序并不是解决当今最紧迫问题的唯一解决方案。
虽然我是公司圈的领导链接，这是公司最核心的职位之一，但是我觉得自己比以往任何时候都更没有权力了。合弄制的实施耗尽了我们所有的精力，而这些精力原本应该用于解决我们的实际痛点，例如匮乏的创新意识、不明确的战略、批判性的市场反馈以及不断下降的内部士气。最糟糕的是，我们几十年来形成的所有不良行为都立即在合弄制的工作模式里找到了自己的位置并超越了合弄制的工作模式。而这不是我们所期望的应急解决方案。
合弄制完全偏离了我们本应该探讨的内容。由于合弄制主要关注的是运营模式，而不是信仰、文化、战略、行为或其他任何真正重要且可能对我们的未来产生积极影响的事物，旧的模式得以幸存下来。
在一篇关于在Zappos（拥有1500名雇员，是尝试采用合弄制的最大的公司）采用合弄制的博文4中，史蒂夫·丹宁提出了一个我认为非常好的问题：合弄制的顾客在哪里？
虽然媒体现在对合弄制的愤怒抗议在于“管理者们怎么样了？”，但是更相关的问题是：“顾客怎么样了？”
【……】
在合弄制中，合弄制章程中提到的唯一明确的反馈机制是纵向的。合弄制中没有明确的来自顾客的反馈机制，顾客指我们工作的对象。这并不是说，任何圈子的成员都被正式排除在感觉“紧张局势”之外，因为他们没有满足顾客的需求，而这些需求恰好是他们意识到的，然后采取行动来解决该“紧张局势”。但同样正确的是，合弄制章程中明确的重点完全是内部的。顾客根本不在考虑范围内。
当今世界，市场的力量平衡已经从卖方转移到了买方，这个问题至关重要。
当我们花费如此多的时间和精力在内部决策机制的微小细节上，而完全不关注任何外部反馈机制时，我们很容易得出这样的结论：内部机制极其重要，而顾客则无关紧要。除非这一“差距”得到纠正，否则合弄制就有可能使我们偏离当今时代的核心组织挑战，即如何通过持续的转型创新使组织更有能力为客户增加价值。
来自Medium的安迪·多伊尔写了篇文章5，描述了该公司在实施合弄制方面的经验，以及他们为什么决定放弃该系统（我的重点）：
我们的经验是，【合弄制】很难协调大规模的工作。合弄制，简单来说，每个团队都有一个目标，并自主设计了实现这一目标的最佳途径。但是，对于需要跨职能协调的大规模举措来说，达成一致可能既耗时又会引起不合。
合弄制还需要投入大量精力用于记录和管理。每项要完成的工作都需要一个角色，每个角色都需要一系列职责。虽然这提供了有用的透明度，但需要大量时间和讨论。更重要的是，我们发现，将职责明确具体化的行为阻碍了一种积极主动的态度和集体所有制的意识。
正如当前所描述的那样，我认为合弄制是一种官僚作风严重的、过于程式化的企业管理‘操作系统’，它在多个层面上都是失败的。虽然原则上系统中的个人具有很大程度的自主权来决定如何完成他们的工作，但圈子（以及圈子的圈子）却没有这种自主权。为了避免组织治理中可能出现的负面影响，合弄制施行了一种一刀切的决策方法，以及随之而来的固有冲突解决方案。除了圈子内部固有的自上而下的圈子外，圈子内部的个人没有明确的方法与科层制外的其他圈子的成员联系，这可能是安迪·多伊尔所描述的合弄制协调问题的根本原因。
还要注意的是，多伊尔紧接着描述了在Medium实施的一套后合弄制原则，这听起来像是团队的团队方法的至亲，我们将在下一章中探讨这一方法：
为了稳步向前推进，我们建立了一套原则来阐明我们如何组织和管理公司。我们希望这些原则能够随着时间的推移而持续存在，尽管随着公司的发展和业务复杂性的增加，我们应用这些原则的方式也必然会发生变化。
1. 个人总能煽动变革。
2. 权力是分散的，但不是均匀或永久的。
3. 所有制是问责制，而不是控制权。
4. 良好的决策意味着一致，而非共识。
5. 该系统是为适应环境而设计的。
6. 企业透明度是由技术驱动的。
关于合弄制，我想起了诗人莱纳·玛利亚·里尔克，他写道
我担心，如果我身边的恶魔们离开了我，我身边的天使们也会随之飞走。
我担心，为了驱逐我们的组织恶魔们，合弄制可能也会吓跑天使们。
2.3 团队的团队：在不确定的世界中走向横向
为了达到所谓的“团队的团队”管理理念，似乎存在许多截然不同的路径。各种各样的组织已经摆脱了传统的命令和控制体制，我们往往把这种体制与前工业时代和早期工业时代的机构联系在一起，例如拿破仑的军队或1917年制表机器公司（IBM的前身）的组织结构图。
2.3.1 斯坦利·麦克里斯特尔和联合特种作战特遣部队
斯坦利·麦克里斯特尔是团队的团队方法最著名的支持者之一，他是同名书籍的作者之一，这本书的撰写基于他2004年在伊拉克联合特种作战特遣部队的指挥经验。他和他的战友很快就意识到，他们所面对的敌人——基地组织——的行动原则完全不同于他们之前所碰到过的其他敌人。
正如麦克里斯特尔和他的合著者所描述的一样：
我们的特遣部队的有纪律的、分层的还原论的结构和文化植根于军事组织史。
这种组织文化并非军队所独有；自工业革命以来，大多数行业都认同弗雷德里克·泰勒的‘科学管理’所宣扬的或类似的管理理念，该系统非常适合大规模高效地执行已知的、可重复的流程。
2004年，我们意识到尽管这种方法在整个二十世纪都取得了成功，但它也有其局限性。与马其诺防线一样，它不足以应对新一代的威胁。效率已经不够了。
面对日益复杂、加速变化和更大不确定性的环境，特遣部队在预测基地组织即将采取的行动方面总是落后一步。他们意识到他们必须适应这种不确定性，并更多地依赖于弹性、敏捷性和灵活性，而不是计划和预测。在一个你无法预测即将发生的事情的世界里，适应性胜过效率。
因此，麦克里斯特尔着力打破他的命令结构，瓦解了以前定义该结构的自上而下的统治。在通往团队的团队方法的过程中，他的组织曾一度被构建为‘团队指挥’模型（参见下图6）。虽然这种混合方法比‘命令’形式更具适应性，但仍然运行得太慢。
最终形式几乎完全分解了命令模型的孤岛，并将重点转向使各个团队像团队成员一样合作：
在一个组织中，组成团队之间的关系类似于单个团队中的个人之间的关系：传统上居住在不同孤岛中的团队现在必须通过信任和目的相互融合。
此外，还通过整个系统的透明度、技术支持的信息共享以及发展‘共享意识’来联系——即对团队的团队系统如何抽象和具体地运行的共同理解。这需要重新考虑并重新调整‘我们运行文化中的几乎每一个环节’。
其中的核心是每日运行和情报（O＆I）简报：
每日运行和情报简报是我们转型的核心：这将有关我们整个业务范围的信息不断输出给特遣部队和伙伴机构的所有成员，并为每个人提供了作贡献的机会。
许多团队发现，要想获得成功，必须与其他团队进行跨团队协作，但于此同时，‘授权执行’必须转化为本地化行动：
最接近问题的个人和团队拥有来自整个网络的前所未有的洞察力，能够提供果断决策和行动的最佳能力。
麦克里斯特尔运用了一个比喻来描述团队的团队中领导力的转变，这给我留下了特别深刻的印象。在命令模式中，领导者扮演着国际象棋大师的角色，控制着整个组织的每次行动，并将他所有的士兵视为即将落子的棋子。但在网络化的团队的团队世界中，领导者不再指挥他人的行动。相反，他们扮演着园丁的角色，一个‘时刻关注但从不干涉’的赋能者，‘创造和维护了一个组织运行的生态圈’。
2.3.2 比尔·德雷顿和阿育王
麦克里斯特尔和他的合著者并不是唯一一个倡导团队的团队概念的团体。
比尔·德雷顿于1980年创立了非营利性组织阿育王，并传播了社会企业家精神的理念，他认为发掘创业活力是实现这一目标的关键。在接下来的十年里，他创建了他称为团队的团队的模式。正如威廉·F·米汉三世和金·斯塔基·杨克所述1，
德雷顿将这一新模式称为“团队的团队”。组织不是维持一种传统结构，即人们在基于职能或正式业务部门的层次结构中工作，而是作为围绕特定目标聚集在一起的团队群体来运作。
这个群体的核心是一个协调的执行团队，但每个项目团队的组成随着时间的推移而变化。团队和团队成员以流畅、不断变化的方式一起工作。该模式强调分散的自治、精英管理和合作意识。
(来源：百度 百家)
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