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成功敏捷团队的关键因素


  《职业经理人周刊》   猎头班长v微博   微信:AirPnP   2019/4/22
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高效的敏捷转型需要合适的团队构成、对业务结果的高度关注,并打破以往陈旧的管理和培训方法。
 
Glenn Di Biasi正将他在纽约大学的IT团队迁移到敏捷上来,实现了诸如快速应用程序开发、Scrum会话和日常站立会议等实践。
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但是纽约大学的CIO Di Biasi也表示,团队需要的不仅仅是敏捷框架和领先的最佳实践。
 
他们还需要保持目标的一致,以便能够打破存在于技术学科之间的障碍。他们也需要新的技术,比如测试和持续集成工具,这样他们就可以实现自动化并进行快速行动。他们需要团队和领导层面的领军人物,来促进技术和业务之间的协作,以实现敏捷的成功方法。
 
“关键是要设定期望,并以正确的方式推进工作,”Di Biasi说到。
 
越来越多的IT部门--以及它们所支持的企业--正在转向敏捷,以此作为快速响应不断变化的市场动态的一种方式。例如,软件开发和交付解决方案提供商CollabNetVersionOne发布的《2018年敏捷状态报告》发现,在1492名受访者中,有25%的人表示他们几乎所有的团队都是敏捷的,高于2016年所调查的8%。
 
然而,专家表示,许多组织之所以做不到这一点,是因为它们只是做了一些表面的调整,添加了一些敏捷思想,而未能做出维持敏捷方法所需的实质性更改。
 
“我看到存在两种不同的现象:一是为敏捷而敏捷的人;二是单纯抄下剧本,复制粘贴,然后期望快速得到结果的人;或许他们可能会在小范围内看到结果,但无法形成规模。然后就是那些最终获得成功的人;他们是敏捷的,但又不仅仅是做敏捷。”管理咨询公司麦肯锡的合伙人、公司的敏捷专家之一Belkis Vasquez-McCall表示。
 
专家们表示,成功的敏捷团队与失败的团队之间存在许多不同的因素。下面是专家们所认为的敏捷团队应该需要拥有的四个因素。
 
团队拥有正确的成员
 
咨询公司Agile for All的负责人兼领导力发展教练Peter Green表示,团队组成很重要。他说,最有效的团队是真正的跨职能团队,由来自不同学科的员工同时在一个产品上工作,而不是由在一个领域(如开发或测试)的专家在把工作交给下一个专家团队之前,独自在冲刺阶段工作。
 
他引用了一个客户的例子,这个客户组建了一支精通多种学科的团队,包括了开发、设计、测试和集成。Green说,该团队还有一位“出色的产品负责人,他了解客户所关心的内容,并投入了大量时间与该团队进行合作”。
 
结果呢?团队反复地工作,每隔几周便与客户见面以获得反馈,并在短短3个月的时间内完成了所有客户的期望,而最初计划的时间是6个月。
 
经验丰富的敏捷领导者还表示,有效的团队应该由适应性强、乐于改变的成员组成。
 
“他们必须准备好随时调整自己的心态。他们必须对学习持开放态度,否则就会最终陷入摇摆不定的状态”,也就是说,产品开发方法可能步入传统的瀑布和敏捷实践之间的混乱的区域,Darrell Fernandes如此表示,他在2017年开始担任TIAA公司的高级董事总经理和客户服务技术主管,其任务是将敏捷实践引入到其部门的1200名员工当中。
 
为了获得最大价值,这些跨职能团队不仅应该包括技术人员,还应该包括业务人员,Scrum.org的首席执行官兼产品负责人Dave West表示,这是一家提供全面培训、评估和认证的网站。
 
“首席信息官能独自完成这项工作吗?简单来说,是的,并且他们也可以从中获得巨大的好处。但是,当整个业务涉及到商业利益时。除非你让业务参与进来,否则你的结盟方式永远无法真正正确,因为你的结盟只是为了最大化IT组织的价值,而不是为了最大化企业的价值,”West解释道。
 
他们关注业务成果
 
同样,敏捷的支持者也说,最有效的团队通常会致力于一个定义好的业务结果,而不是度量技术质量或项目里程碑的指标。
 
“您希望确保每个敏捷团队成员都专注于业务目标,因为当他们无法连接到更大的任务时,他们就会查看需求列表并完成它们,但是产品却可能无法满足业务目标。”Vasquez-McCall.说到,
 
Fernandes指出,他的一个团队最近交付的产品就是一个很好的例子。
 
他说,TIAA的目标之一是增加投资者对年金的使用,但该公司认识到,人们可能对做出长期投资承诺感到紧张。
 
“我们把目标设定为一个商业目标:我们如何让更多的人年金化?”Fernandes说。
 
回答这个业务问题的重任落在了他部门内的一个敏捷团队身上,该团队创建了一个应用程序,让TIAA客户可以这样做:先试用两年年金。
 
“进行客户研究的团队发现,客户需要足够的时间来理解他们的承诺所带来的好处,而客户可能需要两年时间来体验年金,才能做出永久投资的决定,”Fernandes说。
 
Fernandes说,给团队一个以业务为中心的任务是团队成功的一个关键因素,它创造了这样一个结果,其成功可以用真实的业务价值来衡量——有别于传统项目管理方法中使用激励来达到里程碑的准时、预算和范围度量的方式。
 
“要想实现更好的敏捷,你必须有明确的目标和可衡量的指标,”Fernandes补充说。
 
他们有正确的支持
 
金融服务技术公司Fiserv负责银行解决方案的CIO Keith Fulton表示,他认为敏捷是一种心态,而非流程。此外,他也表示,敏捷--需要专注于倾听客户的需求,并快速响应客户的需求--是一种与IT内部传统思维和整个业务大不相同的思维方式。“敏捷就是快速改变方向的能力,”他说。
 
然而,这种心态会让许多老员工感到不安,因为他们不得不承认,他们并没有所有问题的答案。他们还经常不愿意与客户共享未完成的工作,因为他们在开发过程中经常改变应用程序,他们习惯于只在长期的项目开发周期结束时共享成品。
 
Fulton和其他人建议,管理者和高管需要认识到团队成员之间可能存在的这种不适,并为他们提供支持,帮助他们克服这种不适。
 
Fulton表示,他在敏捷教练的指导下,让团队在三到六个月内转向了敏捷,克服了这些问题。
 
“我的想法是想温和地控制局面。他们不是老板;他们的存在是为了帮助人们学习新的习惯,”他说。
 
他还努力把团队成员安排在一起,即使这意味着需要重新调整团队以使每个人都在同一个地方或重新组织一些人才。“团队需要团结一致,因为很多敏捷实践都需要良好、快速的沟通。你需要实时的信息共享并解决问题,”他说。
 
软件公司Red Hat负责全球专业服务实践、解决方案和产品副总裁的Nick Hopman说,组织领导者必须努力支持敏捷团队之间的包容、透明、适应性和协作。此外,领导者需要向团队提供团队成员完成工作时所需的技术和工具。而且他们必须在团队成员之间创建一种归属感和真正的责任感,因为敏捷不是由管理来决定正确步骤的,而是需要信任团队来确定最佳的步骤。
 
他们以一种新的方式在被管理
 
施耐德电气首席信息官Elizabeth Hackenson一直在她的2,200名员工团队以及她所在部门的数千名承包商中实施敏捷实践。她为员工建立了一个敏捷培训计划,这样他们就可以了解流程将如何变化,以及产品经理和Scrum master等角色如何工作。她还专门为部门领导设立了一个培训部门,以便他们也能在一个新的环境中发挥领导作用,以及如何接受一个不断变化的文化,在这种文化中,经理们与团队的互动方式将会变得不同。
 
“我们必须打破层级结构,在产品团队中一起工作,”Hackenson说。他在2018年聘用了一名新的地区CIO,部分原因就在于他之前在敏捷领域的工作经验。
 
Hackenson说,拥有精通敏捷的领导者对指导敏捷团队来说至关重要,因为他们最适合支持所需的文化变革,比如授权团队成员“以某种可控的方式”随时学习和从失败中学习。
 
West说,创建成功的敏捷团队所面临的最大挑战之一是为他们提供合适的工作环境。
 
他指出,谷歌内部人力资源团队的一项研究表明,“心理安全”是支持高效团队的首要工作场所特征。谷歌将“心理安全”定义为员工认为他们可以在“不感到不安或尴尬”的情况下冒险。West说,这关于允许人们诚实和开放,并相信其他人相信他们的判断和工作。
 
类似地,Scrum.org和麦肯锡公司的在2019年1月的一份报告《如何为成功的敏捷团队选择和培养人才:实用指南》中发现,“对于在敏捷环境中工作的人来说,最重要的两个因素是拥有处理歧义问题的能力,并具有高度亲和力。”West将“亲和力”描述为倾听和移情的能力。
 
West说,领导者还需要学习一种新的工作分配方式。他们应该把团队带到工作中来,而不是相反。因此,经理们不应该是定义一个项目,然后组建一个新的团队来处理它,而是给他们现有的跨职能团队分配与他们的业务重点相一致的任务,然后允许这些团队找到解决方案,并在需要额外专业知识时借鉴其他团队的经验。
 
“你去建立一个团队,让他们保持专注,然后将他们团结在一起。这不仅仅是敏捷性的问题;这需要良好的管理,”West说,大多数组织可能都无法一直做到这一点,但仍应朝着这一愿景努力。“你必须定义团队,让团队保持一致,对他们要做的工作做出选择,并接受他们不可能面面俱到的事实。”
 
同样,West也建议CIO将工作管理与人员管理分离开来。
 
“过去有管理工作资源的经理和管理经理的经理,这是一个非常复杂的层次结构。现在,你需要关注的是通过他们帮助了多少人来提升自己,而不是通过那个人来完成了什么。是你在那个团体中的影响力使你得到了提升。你的技能是你提升的途径。而不是你管理人的手段,”他解释道。
 
“以前经理是国王。现在,创造者才是国王。”他补充道。“这是扁平化组织的理想状态。”
(来源:企业网D1Net)


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