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Peter Dahlström 等

图片来源：视觉中国(29.550, 0.55, 1.90%)

身为大型企业的掌舵者，首席执行官在面对席卷整个行业的数字化浪潮时，难免会生出几分无力感。仿佛觉得自己正站在赌桌前面，你知道要想获胜就必须下注，但你无法确定筹码应该放在哪里。

当然，数字化转型并不是纯粹的搏运气。优秀的CEO必须在面临不确定的情况下大胆做出承诺，不再囿于简单的修修补补，而是要勇敢地引领企业走上脱胎换骨的转型之旅。

迄今为止，许多大型企业开展的数字化转型往往只是隔靴搔痒。设立创新实验室或者开发移动APP的确有利于企业进行数字化学习，也为企业带来短期效益提升，但这些举措仍难以触及企业的传统业务。

任何一项数字化转型都应包括价值主张、人员、流程、技术等业务生命线在内，如果缺少这些核心部分，转型都可能昙花一现：陈旧的组织架构必然会将企业拖回原点。企业再造从本质上看是一场冒险，但冒险并不意味着鲁莽行事。数字化革新需要首席执行官做出艰难的决策，往往涉及到各种两难的权衡，让人不得不选择忽视、推迟或仓促施行某些举措。然而，知道哪些决策应优先推行，以及具体又该如何落实，是决定企业转型成败的关键。

成功的数字化转型再造会涵盖四个阶段的决策：

根据价值再造的方向制定企业愿景

针对能带来利润的客户旅程设计转型规划

借力合作伙伴生态圈，实施转型

设法消除转型中的风险，在最大程度上提升转型成功率

在以上任何一个领域中，首席执行官都肩负着种种任务：从以身作则示范新的行为模式，到引导企业文化变革以推动战略落地。本文的关注重点在于首席执行官需要做出的重大决策，以及达成决策的方式。

麦肯锡曾帮助大量企业成功完成数字化转型，我们从这些实际案例中总结出了以下七项关键决策。

决策一：选择业务方向

没有什么决策比选择企业的业务方向更为关键。这是生死攸关的抉择，并且多数企业并没有选择的余地，因为危及其长远生存的颠覆者们已在眼前。

一个理性的决策体系应包括基于数据和分析对不同方案进行谨慎权衡。我们建议企业首先从周详的经济分析和供给需求数据出发，仔细诊断市场和业务情况。但需要注意的是，任何一种分析都必须保持一定的前瞻性，充分考虑到未来数字化技术可能带来的改变。

我们可以看到，数字化创新有着一些相似的规律：或是打通瓶颈利用数据创造无缝交互的客户体验；或是重塑产品与服务，让客户能以新的方式与企业互动。我们也不妨由此出发，参考行业内外的创新思路和方法，以激发新的灵感。

数据分析固然重要，但想象力亦无可替代。这正是优秀的首席执行官必须具备的能力。我们发现组织一场包括首席执行官与业务负责人在内的24小时的黑客马拉松有助于打破固有思维的桎梏，并且有助于鼓励高管采取全新的做事方式。

通用电气正是传统企业积极设想行业发展方向并做出相应调整的范例。

通用电气首席执行官杰夫·伊梅尔特（Jeff Immelt）注意到：“15％～20%的标普500企业的市值来自15-20年前尚未诞生的消费互联网公司，而这是传统消费品企业没有做到的……如果你展望未来的10～15年，同样的价值将会来自产业互联网。” 基于这项洞见，通用电气设立了数字化部门——GE Digital，该部门不仅与公司所有业务部门通力合作，也与公司麾下的数字平台Predix紧密配合，此平台可以帮助软件开发人员利用通用电气积累的数据来开发新的APP。

决策二：由谁来领导转型

转型项目通常无法授权他人代劳，首席执行官必须亲自领军冲锋。

某些首席执行官化身企业数字转型计划的代言人，例如速贷（Quicken Loans）公司的联合创始人吉尔伯特（Daniel Gilbert）便成为了公司“火箭按揭”（Rocket Mortgage）的“宣传大使”，他声称这是“按揭行业的iPhone时刻”。

然而，首席执行官也不能单枪匹马、孤军奋战。他应该像一位交响乐团的指挥那样，为整个组织提供统一的愿景和持续的引导；他的麾下还应该有一群业务负责人来推动日常工作。因此，首席执行官的一项重要决策就是根据所需技能挑选团队成员，让整个组织和谐有效地运作下去。

当然，“加入乐团”的一个限制条件，就是需要具备数字化的技能与知识，这就是为何有些首席执行官会转而求助首席数字官。对很多企业来说，设定一位首席数字官虽然是正确之举，却解决不了所有问题。

这一决策涉及到如何组建一个负责推动变革的团队。由于数字化将影响到企业运营的各个层面，必须在整个组织范围内进行协调，因此任何一个企业的变革领导团队都必须将不同职能部门的高管纳入其中。团队中应不仅包括富有远见、懂得鼓舞人心的领导，也要邀请深受敬重的高管，贡献其对企业运行机制的深刻理解和变革管理方面的专长。此外，首席执行官挑选出来的业务负责人应该能够在日常工作中彰显并推广数字文化的关键价值观，即：以客户为中心的理念、协调合作的心态和良好的风险容忍度。

这个领导团队的规模未必很大。其实，这些通常都是很小的团队，但团队成员必须具备全面的技能。

举例而言，星巴克前首席执行官霍华德·舒尔茨（Howard Schultz）便指派首席信息官和首席数字官携手推动一项为期10年的数字化任务，希望能在北美门店广泛普及移动支付，并与该公司的会员计划“星享卡”紧密结合。欧洲一家能源公司的类似变革则由首席运营官、首席营销官和首席销售官共同领军。

决策三：如何将愿景“推销”给主要利益相关方

推行任何一项变革，倡导者都需要积极沟通愿景、阐释变革的必要性。因此，首席执行官不仅需要决定沟通的内容，更要明白如何沟通，以及沟通多久才能确保沟通效果。

我们建议将变革计划视为一种产品，并对其进行宣传。

安吉拉·拉伦茨（Angela Ahrendts）接任巴宝莉的首席执行官之时，发起了一场大胆的“风衣艺术展”活动，积极推行数字化变革。这一举措不仅彰显了她个人的雄心，也释放出了企业革新的信号。

2014 年初，ING集团首席执行官拉尔夫·哈姆斯（Ralph Hamers）宣布集团的愿景为“前瞻思考，即刻行动”（Think Forward，Act Now），旨在通过加速创新和高阶分析来提供差异化的客户体验。2016年末，哈姆斯又提出了“加速前瞻思考”（Accelerating Think Forward）的新愿景，将集团业务聚焦于手机银行领域。

决定沟通时间和沟通对象至关重要。首席执行官首先应争取公司内外部意见领袖的支持，然后逐步影响其麾下团队。同时，首席执行官应怀着打赢一场战役的心态，步步为营，采用一切形式、利用一切渠道果断发声。由于转型计划影响深远，可能牵涉到员工、董事会成员和股东的利益，因此必须为每一位受众提供有针对性的信息。

与所有关键利益相关者充分沟通之后，此前设立的大胆而长远的变革目标将变得更加清晰，帮助企业在转型期间逐个攻破短期财务目标。

决策四：确定企业在数字生态圈中的定位

新兴企业往往依仗于数字生态圈，藉由从技术、平台到厂商的各种低成本资源挑战传统企业。这一直是行业颠覆者赖以获胜的优势，但这些资源同样能为传统企业所用。

首席执行官必须深谙数字生态圈中的能力与技术，并将其用于自身战略。此外，首席执行官也必须决定自身对这些企业的依赖程度以及与他们的合作关系，也必须懂得保护企业最有价值的资产，例如客户关系与数据。

德国著名连锁书店塔利亚（Thalia）的首席执行官迈克尔·布施（Michael Busch）推出线上业务之前，首先全面评估了供应链，然后携手其他书商成立了书店联盟，并与德国电信（DTE）合作，后者为其提供技术支持以及核心的数字发行系统。但他并未签署任何将塔利亚客户数据进行分享的协议，因为塔利亚认为客户资源才是其核心价值所在。

西班牙康百士银行（BBVA Compass）的业务遍布全球，它用了10 年时间全面蜕变成了一个数字化企业。2016年，康百士推出了API市集，允许金融科技类初创企业开发可连接康百士后端系统的APP。此举不但有利于康百士汇集创业者的能量与创意，也确立了这家企业在生态圈中的领导地位。

决策五：转型期间的决策

重量级拳击手乔·路易斯引用过拳王泰森的名言：“拳头打到嘴边之前，谁都有一套计划”。无论转型项目设计得多完善，意外状况总是在所难免。因此首席执行官与高管团队必须决定项目的治理与上报原则，以随时纠偏。

转型项目的负责人应每周至少一次跟踪进度，以确保转型工作保持正轨并及时处理问题。这听起来似乎是个沉重的负担，但为了一个改造整个企业的项目而每周投入的1个小时，其实只占了首席执行官百分之一二的工作时间。真正的难点在于如何预留这部分时间，并确保这种进度真正落实下来。

因此，首席执行官需要掌握进度跟踪的全面进展仪表盘，从而有针对性地了解那些与转型愿景密切相关的核心举措实施到了哪一步。数字化转型是一番长期而艰苦的奋斗，只关注投资回报等短期指标会将这番努力引向歧路。某些新型指标（例如数字渠道的注册人数、数字参与度等等）可以评估数字工具的使用率，更适合于精准地衡量转型进度。

决策六：迅速灵活地做好资源分配

转型期间，首席执行官与高管团队最重要的管理手段就是资源分配。资源分配并不仅仅是指“恰当地调拨资源”——这只是首席执行官的日常决策内容。在企业的数字化转型过程中，首席执行官要决定的是资源分配的流程与业务运行的节奏。

麦肯锡的研究显示，若想提高企业的“数字商”（DQ），企业在分配资本与运营支出时必须心中有数。首席执行官和高管团队应扮演风险投资人的角色，密切观察转型举措的进展，效果不如预期就要果断喊停，把资金投入成效更好的方案。

如此一来，预算编制流程就必须提速。大型企业往往以年为周期进行预算规划，但一旦开展数字转型，这个周期就必须压缩到季度甚至月度。

那些成功转型的企业往往会砍掉一些拨给传统业务的运营预算。一家大型银行在转型过程中发现，虽然总行对数字技术进行了大量投资，但银行90%的运营成本仍来自分行，而70-80%的分行交易都可以通过数字工具来完成。因此，该银行几乎将未来的资本支出全数转投到数字能力建设方面来，同时大量关停分行，将习惯到分行办理常规业务的客户迁移到ATM或线上移动渠道。

决策七：何时何地？

超过70%的转型项目都会无疾而终。虽然本文提到的这些决策能够帮助有效降低失败的几率，但如果战线拉得太长，再完善的转型计划都难以抵挡时间带来的惰性。为了防止这种情况，首席执行官必须谨慎安排转型举措的次序，务必先以“速赢”方案获得回报、降低成本，然后将此收益转投到其他转型举措中，形成良性循环。

某家电子零售商就优先实施了回报最快的举措，在短短5个月之内就斩获了3亿美元的收益。打开局面之后，雪球越滚越大，该数字一年内飙升了8亿美元以上。

要确立转型举措的次序，首先应建立一套评估各项举措潜在效益的标准。首席执行官必须严格从实际出发，逐一评估各项举措的预期效益、时间投入、上下游关系、所需资金以及对整体转型之旅的影响。排序时也必须考虑到各项举措彼此之间的累积效应，才能推动企业整体迈向数字化。否则转型计划就会沦为一个个彼此无关的项目，最终损害企业的规模效益。

数字化挑战是这一代首席执行官必须接受的挑战，他们的决策将决定企业未来的存亡。

（本文作者Peter Dahlström是麦肯锡全球资深董事合伙人、数字咨询业务负责人。Driek Desmets是麦肯锡全球资深董事合伙人、数字咨询业务负责人。Marc Singer是麦肯锡全球资深董事合伙人、数字咨询业务负责人。）