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刚刚送走的2018，是极不平静，让人焦虑不安的一年：消费升级迟缓，高增长终结，新旧动能转换不顺畅，企业成长受限；中美竞争从贸易战到技术封锁到直接抓人，单边主义抬头，全球化红利趋微；股市暴跌，众多民营上市公司股权质押洞穿，一夜回到解放前；数字化与智能化技术应用加速，实体企业内外交困，转型升级艰难；民营企业的舆论与生存环境忽冷忽热，民营企业家心里七上八下，对未来前途迷惘。
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2018对熬过来、活下来的中国企业与企业家来说真地不容易,对华为、小米、苏宁、伊利、美的等“困难越大、成长越大”，实现逆周期高速增长的一大批优秀企业而言，则更不容易。没有中国企业家在艰难困苦中的创新与拼命奋斗，就没有税收的增长、就业的保障、人心的稳定。企业家与企业家精神才是一个国家持续繁荣与稳定的“压舱石”。在新年到来之际，我们应深深地为中国企业家，龙其是民营企业家鞠一躬，道一声：
中国企业家，你们辛苦了，祝企业家2018的烦事、愁事,一笔“狗”消！2019“猪”事顺利、事事如愿！
进入2019年，中国企业面临的挑战与困难可能更大。但我认为，只要拥抱变化，做好自己，机遇还是大于挑战。这种机遇主要来自于数字化、智能化的发展浪潮带来的新机遇；来自于外部环境倒逼机制所带来的更加开放与深层改革的发展红利；来自于国家和社会对企业家创新创业精神的弘扬与保护；来自于创新驱动与品质发展的新动能；来自于旧发展模式的终结与基于产业互联网新发展模式的开始。面对未来更加的不确定和风险，我还是一句老话：坚定信念、拥抱变化，做好自己。2019年，对于中国企业家与企业而言，要做好自己，我归结为新三好：好人品、好产品、好组织。为此，企业家与企业要实现三大转变：要从拼胆量到拼人品，从拼市场到拼产品，从拼老板到拼组织。
一、从拼胆量到拼人品
短期机会发展靠胆量，长期战略发展靠人品。人品是指人的品性道德，它表现为人内在的对善与爱的稳定而常态的追求，对社会道德准则的自我约束、对规律和法律的敬畏与依从，对他人的承诺、信用与包容以及面对挫折与困难不退缩的品格。从企业家与做企业的角度看，要成就基业长青、成为受人尊重的企业，拼到最后拼的是人品。好人品是好企业的基石。好人品主要包括以下几个方面内涵：
1.好人品意味着企业家要有超越财富之上的追求。要有使命感，要将为社会提供安全、可靠、环保、高性价的产品作为一种信仰。华为的任正非、万向的鲁冠球、美的何享健、海尔的张瑞敏、小米的雷军等企业家，之所以能领导企业成为具有全球竞争力的世界级企业，就在于他们都有超越财富之上的超级梦想与追求。正如小米创始人雷军谈到的：“我干小米，就想走一条不同的路，想办成一个持续永恒的事业，追求基业长青。而要基业长青，就要做到两条：第一，真材实料；第二，对得起良心,把真材实料变成一种信仰”。“真材实料当信仰”“对得起良心”，这两句话并不高大上，很朴实，但道出了企业经营的本质，戳到了中国企业的痛点。雷军说：“小米，是我40岁在财务自由以后创办的公司，我不会为钱去做什么事情，这个事情是我喜欢的，我满意的。小米要做的第一件事就是向同仁堂(600085,股吧)学习：货真价实。向海底捞学习：口碑源于超预期，我相信口碑。向沃尔玛、Costco（好市多，美国最大连锁会员制仓储量贩店，信条：定价只有1％～14％，东西超级好、超级便宜）学习，低毛利、高效率是王道。低毛利、高效率的公司最厉害”。
2.好人品意味着企业家公德与私德兼备。所谓公德就是企业家的行为具有自觉的社会伦理和法规约束，当追求财富的欲望与社会伦理及法规相冲突时，会自觉遏制个人欲望，放弃作为，选择社会正义。所谓私德就是企业家的行为具有自觉的个人伦理和潜规则约束，当个人伦理与社会伦理及法规相冲突时，会规避社会伦理与法规约束，而选择个人价值最大化。如哥们之间讲义气，商业交易中讲信用讲承诺、说到做到，朋友之间讲情分、两肋插刀。但其行为约束更多地是建立在个人伦理与潜规则的基础上，往往漠视社会基本伦理和法规，善于寻找制度缺陷，踏着法律边缘走路，实现个人财富最大化。毫无疑问,华为的任正非、万向的鲁冠球、联想的柳传志、美的何享健、海尔的张瑞敏、小米的雷军等企业家，都是公德与私德兼备的优秀企业家, 而在野蛮中成长起来的许多中国企业家大多则是高私德、低公德。在社会转型时期，有很多的制度缺陷和寻租机会，许多企业家习惯于不按牌理出牌，习惯于在错综复杂的人际关系中寻找稀缺资源，踏着法律边缘走路，许多企业家具有天生的赚钱意识与营销忽悠的能力，但不关注其产品与服务是否真正为客户创造了价值。如史玉柱，也是一位令人敬佩的优秀企业家，私徳很好，但若论公德，总让人感觉有那么一点欠缺，有些许遗憾。史玉柱讲信用，早年巨人大厦失败，史玉柱信守还钱的承诺；他也讲义气，他跟段永基等企业家有很好的私交。无论是脑白金还是征途网络游戏，史玉柱产品创新背后的价值观都与他对人性弱点的透彻理解有关，使他能够抓住人性的弱点，并利用人性的弱点去赚钱。但是从本质上来讲，史玉柱的产品创新不是基于客户价值的创新，从某种意义上说，甚至是损毁客户价值的创新。损毁客户价值可能导致企业一时的成功，但不可能保证企业的持续成功。这就是为什么史玉柱自己总会隐隐觉得“跟他有关的事，一开始可能还不错，但很快就会变”。往往开局很好，结局不妙。
3.好人品意味着企业家内在的大善大爱，以及在挫折与困难面前勇往直前的品格。企业家的善与爱，体现为对人才的尊重、对员工的爱、对客户价值的创新创造；体现为不自私，善于散财与分享。在经济下行期，转型变革期，体现为企业家良好的战略定力、自我批判的精神与坚定不移的变革意志。
记得我们在做苏宁文化项目的时候，苏宁的战略转型与变革，面临脱胎换骨的阵痛，业绩下滑使张近东倍感压力山大。业内很多人也不看好苏宁的变革，认为苏宁主动拥抱互联网，搞智慧零售太超前，很有可能成为先烈，但在外界一片唱衰时，张近东却改革目标更坚定，战略定力超乎寻常，对未来始终充满信心——“认准了的事情就一定持之以恒、克服困难的往前走，我们可以跌倒了再爬起来，但绝不容许放弃，哪怕脱胎换骨，打碎了重造，也要勇往直前”。张近东的执着与坚定，最终使苏宁的互联网转型与变革卓有成效。
美的方洪波接手何享健董事长一职时，大力推动组织变革与经营机制创新，也曾遇到经济下行，企业销售业绩连续两年出现下滑的困境。但何享健对方洪波的变革领导力始终充满信心，不仅精神上力挺方洪波，还主动掏出数亿元给高管团队补偿，让他们支持方洪波的改革。方洪波也不负重望，坚定变革的信念与决心，勇于担当变革风险，最终赢来美的转型变革成功，方洪波率领美的创造了新的事业辉煌。
华为在2000到2003年也曾经历严冬。2000年华为技术天才副总裁李一男离开华为，迅速成为华为的竞争对手；2001年，任正非的母亲在昆明遭遇车祸，匆忙回国的任正非只见到最后一面；2002年，华为副总裁郑宝用上班时晕倒，被检出脑癌，任正非亲自将郑宝用送上了去美国治疗的飞机，临别时痛哭；2003年1月，思科在美国起诉华为侵犯其知识产权，涉及专利、版权、不正当竞争、商业秘密等21项罪名指控。而此期间，任正非自己也经历了两次癌症手术、一年的抑郁治疗。面对内外重大变故和遭遇，任正非和华为人没有丧失信心和信念：
第一，没有停止管理变革与制度创新的步伐，反而加大IPD、供应链ISC、人力资源、财务等系统的改革与落地，使华为的管理体系实现了脱胎换骨，为华为的持续高速发展奠定了坚实的组织与管理支撑。
第二，任正非自我批判。认识到自己的专制成为华为发展的障碍，2003年在美世咨询的帮助下引入经营管理团队EMT系统，从大权独揽到9位高管集体决策。任正非坚持不当主席，而是由其他八位成员轮值，使华为从个人智慧走向团队智慧。
第三，面对思科的起诉不退缩，敢于应战。派出郭平担任与思科遭遇战的总指挥，最终在美国本土打赢了思科的官司。
二、从拼市场到拼产品
以华为、小米、美的、伊利等为代表的企业逆势高增长，意味着营销忽悠，以价格拼市场时代的终结，中国进入了产品主义与产品致胜时代。经济低迷期，企业只有产品“硬”，企业的命才“硬”，产品才是搞掂客户、赢得客户最好的武器，才是真正的内力所在。苦练做产品内功，埋头做好产品是正道。产品“硬”主要体现在两方面：
一是产品差异化，有技术含量和附加价值，即使贵点客户也愿意掏钱买，同时企业不必与竞争对手血拼价格，企业有利润空间，就能存活。因此，经济低迷期，消费乏力，这个时候企业恰恰要加大产品创新的投入，开发适应市场，满足不同人群需要的差异化产品。这个时候恰恰要强化你的产品为消费者及用户带来的好处，解决消费者的痛点，创造可靠、有效的价值。
二是产品的三大硬指标，成本、质量、交付期是否做到行业领先。降低成本、稳定质量、准时交付是最能体现企业运营管理水平和内功的。捂紧口袋，减少浪费，尽量节省不必要开支，努力提高运营效率，实现总成本领先，这是企业熬过严冬最主要的求活之术。
三、从拼老板到拼组织
企业家是企业持续成长的天花板，而企业家自身最大的天花板就是时间精力有限，个人智慧有限，中国众多企业的成功还是依赖于企业家个人能力的成功，还是拼老板，而不是拼组织，而老板个人的时间、精力及智慧是不够的，没有团队，没有组织能力，企业难以持续发展。组织能力主要体现在以下几方面：
1.建立组织理性，发育组织能力。组织的持续成长依靠两种力量：激情的力量与理性的力量。激情的力量使组织充满活力和创新，持续奋斗，永不懈怠；理性的力量使组织方向一致，不犯战略性错误，抑制企业家的原始冲动，使企业家的欲望得到有序释放，偏执的行为受到约束，能把握成长的节奏而不翻车。组织的理性来自于：信念的坚守与价值观的践行；对规律和常识的尊重与敬畏；领导团队的共识与规则的遵守；流程制度权威的建立；组织能力的发育首先要将企业家个体思维转化为组织思维，从企业家个人智慧转化为团队智慧，从企业家的企业转化为企业的企业家。
2.打造团队领导力。企业家不是一个人在战斗，一个人在扛责，而是一个团队、一个组织在战斗、在担责。企业家要致力于高层领导团队与干部队伍建设。在转型与变革期,要一软一硬凝聚并重构高层领导团队。企业遇到过不去的大坎,往往也是企业家自我批判,深刻认识并检讨自我问题的最佳时期。同时,也是考验高管团队凝聚力，重构团队领导力的最佳时期。经济处于上升期，企业的高速成长往往掩盖了企业家与企业成长中的问题。企业发展顺境之时，企业家很难进行自我批判；逆境之时，我在给企业家树立信心，打气之时，往往不忘记提醒或直接点出企业家自身的问题，引导企业家进行自我批判，这时候企业家往往能虚心接受批评并做白我批判。同时，我们组织企业高管团队开展意识革命，团队学习活动，增强领导成员的危机意识与变革领导力，淘汰部分关键时刻忠诚感不强的高管，引入空降人才，一软一硬重构高层领导团队。所谓一软，就是危机关头，高层进一步自我批判，统一思想,达成共识,增强信心,形成力出一孔的领导团队。所谓一硬,就是构建新利益共同体，利出一孔。老板适度让利,不能光玩虚的，还要玩实的，对高管及核心人才进行长期激励，这时是推进事业合伙机制的最佳时机，让高管及核心人才参与增量分享。企业状况不好，股价低，利润低，这时推行增量分享，老板一般都愿意推行，对高管的预期激励也大。
3.构建组织平台化资源配置力与赋能能力。组织能力首先体现为让一线打仗有资源,有好的枪支弹药，有后方的炮火支援；其次是以客户为中心变革组织模式，打造客户化组织能力。中国企业无论国企民企，最典型的特征是以官本位为核心的组织模式与运行机制，而不是以客户为中心的组织。正如任正非指出的，整个组织的决策重心与责任重心在上，官本位与形式主义文化盛行，员工屁股对于客户，脑袋对着老板，人人在悟老板在想什么？领导在想什么？没有人关注客户在想什么？员工在想什么？因此，经济低迷期，要进行组织变革与机制创新，压缩管理层级，简化组织，降低决策重心，组织内外客户化，全员围绕市场与客户展开合项工作，实现员工从“屁股对着客户，脑袋对着领导”到“屁股对着领导，脑袋对着客户”的转化。第三，以客户为中心优化业务流程，减少审批环节，责任下沉，权利下放，激发一线人才为客户创造价值的活力与动力。第四，激发组织中每个成员价值创造的活力与效能。要致力于剔除一切不创造价值的环节、节点和行为，让每一位人才都成为价值创造者并有价值地工作。
2019将是拼人品、拼产品、拼组织的新时代。面对挑战和困难，中国企业家与企业要相信，危中有机，伟大的时代带来伟大的机遇，我们需要的是坚定信念、拥抱变化，做好自己。
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(来源：和讯)
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