在深入了解、对照分析A、B两家同业公司的业务发展和管理模式后，发现本质的差异：公司管理背后的思维模式差异。
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这种思维模式体现在管理制度、流程设计中，体现在与中高层管理人员交流中，感受的思维差异和文化差异。
大到激励政策，小到考勤管理，A、B两家公司都有着巨大的差异，甚至相反的做法。
A公司对人管理的制度和流程比较少，比较多的制度和流程都是在管理具体的业务和运营上。
B公司对人管理的制度和流程很多，将业务和运营上的很多奖励和惩罚都转移到对人的奖惩上。
▎激励政策的侧重不同
A公司更多的是正面激励，以做得好给予奖励为主，无其他限制条件，并且统一归人力资源部管理。
B公司有达成目标后的奖励，但有诸多限制条件，没有达到条件就要扣罚，多个部门可以对管理者进行扣罚。
举一个相对简单的例子，对销售管理人员的考核是销售额，另加一定的品质指标。
A公司采取的方式：渐进式奖励，每多做一定的业绩，就有一定的奖金增长；品质指标如果超额按一定比例增加，如果品质指标未达标则按一定比例打折。
B公司采取的方式是：阶梯式目标，达成目标才有奖励，超额有超额奖励；品质指标采取严厉的扣罚方式，未达要求直接否决所有奖励。
▎考勤管理的差异
A公司上下班没有打卡，对员工和一线主管充分信任，所有考勤由直接主管管理即可。
B公司需要指纹打卡，严格的请假制度，如果出现没有打卡又没有请假的情况，HR每一个都要严格追踪确认，没有书面证明算旷工。
▎业务管理上的思维模式
如公司投入一笔钱做一个大的项目：
A公司管理人员在讨论过程中进行头脑风暴，每个参会人员可以充分发言，重点放在项目的目标以及如何达成的措施上。
项目在全国实施后，总部会有非常细致的项目支持措施，包括前期人员培训、项目运作指南，相关资源对接支持。
B公司管理人员，在项目会议讨论中往往按照领导的意思，没有其他声音，讨论的重点放在如何防范公司项目费用，没有效果的风险上。
讨论出来的政策，如果没有达成项目的预期效果，扣罚下属机构相关负责人的工资奖金。
项目在全国实施后，总部扔给机构一个总的费用包，由机构自己发挥，在实施过程中，按效果扣罚费用和相关负责人工资奖金。
从形式上看，似乎A公司对人的管控比较少，B公司对人的管控更严格，从形式上应该B公司的结果应该好一些。
但实际结果是，A公司员工队伍稳定，销售额连续多年增长30%以上，利润增长30-50%；B公司员工离职率高，销售额波动，公司亏损。
通过现象，看两家公司本质的差异，在于管理思维和文化上：
◆ A公司的管理思维是激发，总部授权，对下属机构赋能和支持；
◆ B公司的管理思维是管控，总部集权，对下属机构严格管控和干预。
◆ A公司的管理人员谈理念，不拘泥于形式，讲原理和方法，解决实际问题；
◆ B公司的管理人员谈制度，形式大于内容，扣规定和流程、规避各自责任。
◆ A公司采用信任、激励的思维方式，体现自信，大气，积极向上的文化；
◆ B公司采取防范、惩罚的思维方式，体现怀疑，拘谨，谨小慎微的文化。
(来源：百度 百家)
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