编者按：2018年10月8日~18日，第二期中国民航发展政策高级研修班在法国图卢兹完成了国外段培训，学员们撰写了两个专题学习报告，得到了民航局领导充分肯定。10月29日，民航局局长冯正霖批示：“本期研修班学习特点突出，成果具有针对性和前沿性。从报告的内容看，研修班取得了较好的学习质量。一是空客公司的高度重视，精心组织安排，针对学员的特点和关切，提升了研修班的授课质量；二是学员来自实践，认真刻苦，有着明确的问题导向。懂专业，接地气，善思考，有见地。高级研修班就是要有这样的学习态度和对问题的探索精神。这对提升我们民航发展政策研究水平是十分重要的。研修班学员要重点培养战略思维、底线思维和辩证思维，要有宽阔的视野，坚持问题导向和目标导向，为推动民航业高质量发展，实现民航强国目标提供发展政策研究的智力支持。附件的两份材料，可以适当方式发表或转发到民航系统有关单位，供大家学习研究，改进和完善我们的工作。”中国民航网现将其中一份该报告以《全球航空业发展中值得关注的若干问题》为题刊出，以飨读者。
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在培训期间，来自全球民航业的政府机构、航空器制造商、机场、航空公司、空管等组织和部门的授课讲师，分别从不同的角度提出了全球民航业发展的若干热点话题。通过对这些内容的总结梳理，我们认为以下问题值得高度关注。
一、全球航空基础设施进入新一轮建设周期
世界各国对未来全球航空运输市场发展普遍持乐观态度，根据相关机构预测，未来20年，全球GDP年均增速为2.8%，而航空旅客周转量（RPK）年均增速为4.4%~4.7%，仍处于较快增速区间，保持平均每15年翻一番的增长态势。但全球航空市场的格局将发生重大调整，航空运输将从目前以发达国家之间为主，逐步向以新兴经济体之间为主转变。其中，以亚太、中东地区为代表的新兴市场，航空需求强劲，已成为促进全球航空市场增长的主要驱动力，将以高于发达国家2个百分点的年均增速继续领跑全球，并推动全球航空市场重心持续东移。
为满足未来航空运输发展需求，目前在全球航空市场角力的主要国家已开始行动，着力提升本国主要航空枢纽保障能力，全球新一轮的航空枢纽基础设施建设已然启动。例如，美国纽约新泽西港务局制订了总投资237亿美元的机场基础设施建设更新计划，确保其基础设施条件处于世界一流水平。英国伦敦希思罗机场启动第三跑道和新航站区建设计划，总投资约160亿英镑，确保英国在全球航空市场中的重要地位。法国巴黎机场集团制订了总投资46亿欧元的基础设施优化5年计划，以提升其枢纽竞争力，并将视市场增长情况适时重启旗下的勒布尔热机场。阿联酋（迪拜）、土耳其也正在修建新的大型枢纽机场，总投资分别达到357亿美元和102亿美元。
在全球各大枢纽机场基础设施升级改造的计划中，加强新技术推广应用以提高机场运行效率是其中的一项重要内容。巴黎戴高乐机场针对航班运行以及行李、安检等流程，拟投资6亿多欧元改善机场航站楼、旅客值机等设施，以提高机场效率，改善旅客服务体验。目前已建成A-CDM系统，航班排队和滑行时间分别缩减40%、20%。伦敦盖特维克机场投资建设的旅客自助值机、自助行李托运以及安保等系统，将旅客排队时间缩短到5分钟。丹麦哥本哈根机场通过采用新技术，优化运行流程，运行效率得到大幅提升，最短中转时间（MCT）仅为40分钟，能够确保95%的旅客在5分钟内完成安检。纽约肯尼迪机场、纽瓦克机场和拉瓜迪亚机场也都计划投巨资，改善机场航站楼、安保和地面轨道交通等系统及设施。
近年来，我们注重行业基础设施建设，坚持高标准高质量地推进枢纽机场规划建设，正在全力推进北京大兴国际机场以及成都、青岛等新机场建设，先后编制完成了乌鲁木齐、昆明、郑州、哈尔滨等国际航空（货运）枢纽战略规划，已收到较好示范效果。但是，我们不能只盯着全球航空枢纽的现状，更要盯准其未来的发展方向。建议以民航统计部门为基础，组建一支高水平的市场研究预测队伍，为行业基础设施的布局、规划和建设等提供更加科学有力的支撑。
二、全球主要航企积极谋求合并重组以增强市场竞争力
合并重组是航空公司增强市场影响力、提升盈利能力的有效手段。美国经过大规模合并重组，美国干线客运航空公司数量降至11家，其中前四大航司的运力占到运力总份额的80%，市场份额超过70%，盈利能力全球第一，且远高于世界其它航空运输市场。在市场集中度方面，北美前五大航司是欧洲前五大航司的1.8倍，却获得了3倍于欧洲航司的利润率。前期，美国三大航曾有意向收购美国维珍航空，以进一步提升市场集中度，但为了保持适度的市场竞争和维护旅客权益，美国政府否决了该收购意向，表明美国市场的集中度已到临界线，美政府已经加大反垄断审查力度。欧洲的情况则有所不同，欧洲航企数量达200多家，明显超过美国，市场较为分散、竞争比较激烈，其中欧洲排名前4位的国际航空集团（IAG）、汉莎航空、法荷航以及瑞安航空所占的市场份额合计约为56%，业内普遍认为欧洲航空运输市场还有进一步兼并重组的空间，目前IAG、汉莎等欧洲大型航企正在积极谋求扩张兼并。此外，中东海湾地区航空三巨头分庭抗礼的格局也有变动的迹象，由于阿提哈德航空已开始与阿联酋航空商谈合并重组事宜，未来两家航企的合作态势值得关注，一旦阿联酋航空与阿提哈德航空真的实现合并重组，中东地区将出现一个超级巨无霸航空公司，必将对全球航空运输市场格局产生重大影响。
航空运输业有着明显的规模效应和网络经济性，通过合并重组做大做强，既是国内航企增强自身竞争力、优化资源配置、提升服务能力的重要途径，也是中国航司走向国际，服务国家战略的客观要求。一些欧洲业内专家也认为中国的航空市场有进一步合并重组的空间，建议适时推动国内航空运输企业合并重组。
三、股权投资日益成为重塑全球航空市场格局的重要手段
传统网络型航空公司普遍采取联盟、联营的合作方式，开拓市场空间、优化航线网络、提升综合竞争力。但近年来，股权投资日益成为大型航空公司倚重的战略发展模式。达美航空作为天合联盟的主要创始成员，近年来通过联营和股权投资等手段，大力开拓国际市场。在大运量、高收益的跨大西洋市场，通过与法荷航、意大利航空、维珍大西洋航空开展联营，形成了跨大西洋最大的联盟阵营；在拉美市场，通过与墨西哥航空、巴西戈尔航空的联营，不断提升在拉美市场的影响力；在跨太平洋市场，达美航空先后与维珍澳大利亚航空、中国东方航空签署联营协议，中国仅次于英国成为达美航空的第二大国际收益市场。目前，达美航空已分别持有墨西哥航空49%、维珍大西洋航空49%、法荷航10%、戈尔航空9.5%、中国东航3.5%的股份，通过股权投资，达美航空与战略伙伴的合作关系得到进一步巩固和深化。法荷航在天合联盟的基础上，致力于打造航空界全球化程度最高伙伴关系，先后通过与80多个合作伙伴开展代码共享、与7个合作伙伴实施联营，又分别投资了维珍大西洋航空31%、肯尼亚航空26%、塔希提航空7%、毛里求斯航空3%、皇家摩洛哥航空2.3%、巴西戈尔航空1.5%的股权，达美航空与中国东航亦分别持有法荷航10%的股权，通过这些错综复杂的合作关系与股权投资，法航的运行目的地由170个增加至710个、每天航班量由1000个增加至5000个，荷航的运行目的地由160个增加至720个，每天航班量由700个增加至5600个，搭建起了一个无缝覆盖的全球航线网络。汉莎航空也通过联营和股权投资，进一步加强与合作伙伴的战略协作，分别投资了瑞士航空、奥地利航空、布鲁塞尔航空、欧洲之翼、德国之翼等航空公司，且基本采取全资收购或者控股的方式，强力掌控旗下品牌，并主要专注于欧洲本土市场的竞争优势。此外，在受航权开放和反垄断豁免权等限制的情况下，股权投资也可作为一种迂回战术，推动航空公司通过“股权+业务”的合作形式，加强在目标市场的整体竞争力，在这方面中东海湾航企的表现尤为突出。阿提哈德航空采取积极的合作伙伴持股战略，分别持有柏林航空29%、意大利航空49%、塞尔维亚航空49%、塞舌尔航空40%、维珍澳大利亚航空25%、印度捷特航空24%的股权，其中通过投资捷特航空股权，双方建立起紧密的合作伙伴关系，成功进入印度市场，目前阿提哈德航空21%的国际航线旅客来自印度市场，其每周在印度13个城市与阿布扎比之间提供220个往返航班。卡塔尔航空分别持有IAG航空集团20%、拉塔姆航空集团（南美洲最大航空公司）10%、AIRITALY航空（原子午线航空）49%、国泰航空9.6%的股权，并曾有意购买美航10%的股权，但被美国政府叫停。
目前，我国航空承运人在开拓南亚次大陆、非洲、南美市场时，面临诸多困难与门槛。其中，南亚次大陆市场增长潜力巨大，但受限于航权，中方承运人难以获得更多机会；非洲市场由于过于分散，运营成本偏高，中方承运人难以发挥枢纽集散优势；南美市场由于距离遥远，尚待开发。未来可结合国家“一带一路”倡议，由行业主管部门在税费减免、航线保护、反垄断豁免等方面推出协调配套政策，鼓励中方承运人通过寻找优质合作伙伴，通过联营和股权合作等方式，曲线布局南亚、非洲和南美等新兴市场。
四、全球各主要机场都把实现机场公益性放在重要位置
机场作为公共基础设施，对其公益属性的定位具有国际共识。目前，欧美各主要枢纽机场虽然在机场属性、产权结构、管理模式、发展定位等方面存在不同，但都高度重视机场公益性和盈利能力的平衡，通过设计适宜的政策机制，较好地实现了机场的公益性。
政府对机场的管理主要体现在对机场公益属性的保障上。政府通过与机场签订协议，明确资本支出与回报率，并对机场收费价格进行管制，确保机场不会因追求利益而损害公益。纽约新泽西港务局对机场公益性进行强力行政管控。巴黎机场集团和伦敦盖特威克机场作为上市公司或私有制企业，由政府进行严格政策管控。其中，自2006年以来，政府与巴黎机场集团每5年签订一次协议，约定机场在公共服务能力提升领域的资本支出（如2016年~2020年投入30亿元欧元）、生产量增长、航空性收费限制、航空性业务占用资本回报率限制（不得超过5.4%）等大量具体指标；政府与盖特威克机场每7年签订一次协议，限制机场使用费涨幅、明确机场核心服务标准（最新的协议条目达到40条）等等；两地政府都对协议的执行采取严格的考核惩处措施，若盖特威克机场在未兑现服务承诺的情况下，需向政府和航空公司支付补偿费用。
为了确保机场公益性的实现，配套有效的激励性经济政策也很必要。以巴黎机场集团为例，政府对其收费实行双轨制价格管制政策，其中，对公益性业务进行价格管制，如对机场在航空运营、陆侧交通以及航空公司总部等设施使用方面的收费价格进行管制，机场在履行好公益职责的基础上，能够保障其收回资本和运营支出成本，并有所盈余；对非公益性业务采取市场定价，如对机场商业、临空房地产等等，由机场根据市场情况自行定价，实现较高的收益和股东投资回报。适度的竞争环境是确保机场公益性的外部激励。无论是同一机场管理机构所属的不同机场之间，还是不同机构管理的机场之间，适度的竞争环境迫使机场必须不断地改善旅客体验，以提高对旅客和航空公司的吸引力，从而实现机场的公益性。从机场的发展理念和战略制定上，可以体会到欧美主要机场对机场公益性的理性认识。纽约新泽西港务局提出“以最安全和最高效的方式提高生产能力，同时提升顾客体验度”“谋划长期的公共投资”“机场运营统一化、不进行相互竞争，鼓励航司竞争和引入新承运人”等发展原则；巴黎机场集团坚持“旅客和顾客是关注的核心”的价值观，提出“确保机场运行稳健性和持续提升效率”的航空性业务发展战略；伦敦盖特威克机场提出“始终为旅客提供世界级的优质体验”战略目标等，均体现出十分明显的公益性导向。
此外，各机场对公益性的重视，也落实到了实际运营中。巴黎机场集团为应对法兰克福、阿姆斯特丹、希斯罗等传统欧洲国际航空枢纽和中东等地新兴国际航空枢纽的竞争，通过更新机场基础设施、改善机场地面交通、优化运行流程、改进收费策略、改善餐饮住宿环境等措施，以吸引航空公司进驻，让旅客享受到更好的体验。丹麦哥本哈根机场、瑞典斯德哥尔摩机场、挪威奥斯陆机场等之间存在较为激烈的竞争，但又拥有共同的基地航空公司——北欧航空，在运力方面均无法得到航空公司的充分支持，因此哥本哈根机场制定了专注于旅客体验度提升的竞争策略，打造成了斯堪的纳维亚半岛上较大的国际航空枢纽。伦敦盖特威克机场，为应对伦敦希斯罗机场、斯坦斯特德机场、卢顿机场以及伦敦城市机场的竞争，通过采取降低航司成本（机场收费降至希斯罗机场一半以下）、创新旅客服务等举措，积极吸引航空公司进驻，获得了巨大发展，成为以国际市场和点对点市场为主的大型国际机场，拥有全球第11位的远程航点数量（超过新加坡、香港和上海等地）。纽约新泽西港务局虽然在各机场层面不采取主动竞争（实施统一的机场收费机制），但鼓励航司之间充分竞争，使航司在纽约机场群进行更多的投入，如美国航空、捷蓝航空和达美航空3家大型航空公司都在纽约新泽西的4个机场有较大的运力投入，形成了肯尼迪、纽瓦克2个国际航空枢纽，让航空运输服务覆盖到了更多的区域。
五、差异化定位是“一市多场”机场群协同发展的关键
纽约、伦敦、巴黎是成功实现“一市多场”机场群协同发展的典范，培训中分别邀请上述三地的专家作了相关介绍。其中，纽约机场群主要包括肯尼迪机场、纽瓦克机场、拉瓜迪亚机场3个主要机场，由纽约新泽西港务局统一管理，2017年旅客吞吐量合计1.33亿人次。伦敦机场群主要包括希斯罗机场、盖特维克机场、卢顿机场、斯坦斯特德机场、伦敦城市机场等5个机场，各机场独立运行管理，2017年旅客吞吐量合计1.6亿人次。巴黎机场群主要包括戴高乐机场、奥利机场、勒布尔热机场，由巴黎机场集团统一管理，其中勒布尔热机场主要承担公务机起降和航空会展，2017年旅客吞吐量合计1.015亿人次。三大机场群的发展规律表明，庞大的人口规模、雄厚的经济基础、较高的收入水平是“一市多场”机场群发展的重要基础。此外，3个机场群都高度重视O/ D市场，O/D旅客在3个机场群中占据主体地位，其中，纽约机场群中47%的O/D旅客以曼哈顿作为始发/目的地，肯尼迪和纽瓦克机场的O/D旅客分别达到83.5%和78%，且随着美国天空开放政策的推进，国际中转旅客比例呈逐年下降趋势。伦敦机场群中，约90%的旅客为O/D旅客，点对点出行需求是伦敦地区航空市场增长的最主要驱动因素；巴黎机场群的O/D旅客超过75%。
差异化定位是“一市多场”机场群协同发展的关键。虽然各自的管理模式不同，但三大机场群中的各机场都在多年发展过程中，分别在机场定位、航线网络、旅客结构、基地航空公司等方面实现了差异化发展，这种差异化定位发展主要来自政府、机场管理机构和航空公司等的协同推进。政府通过制定不同策略引导机场差异化发展，通过优化资源配置提高机场群整体运行效率。纽约机场群在发展初期，纽约新泽西港务局1984年设立《Perimeter Rule》，规定从拉瓜迪亚机场起飞的航班最远飞行距离不得超过1500英里（2400公里），以鼓励商务旅客到距市中心较近的拉瓜迪亚机场乘机，而把休假观光旅客转移至肯尼迪机场和纽瓦克机场。英国政府通过私有化改革将英国机场集团公司（BAA）出售给私人投资者，使5个机场隶属于不同的主体和运营者，大力促进市场竞争。巴黎机场群在形成初期，为了鼓励航空公司将国际航班从奥利机场转移到戴高乐机场运营，政府通过限制奥利机场年起降架次等手段进行干预和调控。机场管理机构针对不同的航空旅客群体实施差异化发展。纽约机场群中，肯尼迪机场以国际市场为主，纽瓦克机场国内国际并重，拉瓜迪亚机场以国内市场为主。巴黎3个机场由巴黎机场集团统一管理，戴高乐机场、奥利机场、勒布尔热机场分别定位为大型国际航空枢纽、区域航空枢纽和公务机机场，其中戴高乐机场以传统全服务型航空公司和国际市场为主，奥利机场以低成本航空公司为主。伦敦机场群中，希斯罗机场作为大型国际枢纽，英航（传统全服务型航空公司）的份额相对较高；盖特威克与斯坦斯特德机场低成本航空份额较高。航空公司根据市场及资源禀赋优化航线网络，实施差异化竞争。达美、捷蓝以及美航在肯尼迪机场以高频次的航班安排来强化其枢纽地位，美联航则在纽瓦克机场以传统的航班波方式进行枢纽运作，拉瓜迪亚机场以在国内市场打造快线的方式组织航空运输生产，航空公司的差异化运营是推动机场实现差异化发展的重要动力。
目前，我国北京、成都等正在加快推进“一市两场”建设，从国外机场群发展经验来看，结合我国民航发展实际，建议相关单位和部门：注重完善连接机场和城市的地面交通，提升旅客出行便捷度；建立统一管理机构，以统一市场为前提进行机场定位、基地航空公司引进以及航线网络建设，提升机场群资源整体配置效率；鼓励同一机场群内各机场进行适度良性竞争，相互促进，以提升机场群的整体竞争力。
六、机场与航司之间要构建起紧密的战略协作机制
欧美各机场管理机构和航空公司的专家与高级管理人员反复强调，机场与航空公司是“命运共同体”，要努力构建高效协同、合作共赢的紧密伙伴关系，共同提升运营效率、改善服务质量，才能形成竞争优势。市场竞争是机场和航空公司开展战略合作的外在动因。北欧的哥本哈根与赫尔辛基等机场、巴黎的戴高乐与奥利等机场、伦敦的希思罗与盖特威克等机场、纽约的肯尼迪与拉瓜迪等机场，在各自区域作为市场主体，因位置比较接近、市场覆盖重叠度高，竞争非常激烈。航空公司作为机场的核心客户，是各机场竞相争取的对象，双方通过强化协同、深化合作，积极推进发展战略融合，最终实现了共赢。纽约肯尼迪机场形成以达美航空、捷蓝航空和美国航空公司为主的基地航空公司布局，3家航空公司旅客运输量合计占肯尼迪机场的62%；纽瓦克机场则主要以美联航为主，旅客运输量占66%。巴黎戴高乐机场以法航为主基地航空公司，双方通过密切合作不断加大航站楼内基础设施数字化建设，向旅客提供个性化和多元化的服务。伦敦盖特维克机场与主基地航空公司易捷航空合作，打造跨航司的中转联程产品，共同开拓中转市场。
(来源：中国民航网)
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