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中小保险公司亏损脸谱:该如何破解生存困境?


  《职业经理人周刊》   猎头班长v微博   微信:AirPnP   2018/8/31
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   文丨今日保特约作者 祝国卫

寂寞锁清秋,保险公司,谁家欢喜谁家愁?

68家寿险公司,35家亏损,大面积“瘫痪”现场,让目光再次聚焦市场上中小险企的生存境况。

这次亏损较过去出现几个明显特征:

一、亏损面较大:亏损占比高达5成,较去年有所亏损扩大;

二、亏损金额巨大:10亿以上的有三家;

总结起来,亏损对象主要是两类公司,第一类是资产驱动模式的公司,亏损金额都较大;第二类是小微型保险公司,受制于战略定位不清影响,不过亏损金额相对不高。

非上市险企二季度亏损前十名单

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结果预料之中,只不过来的比预料的要早点。

为什么?

预料之中,是因为行业分化集中演变趋势不可逆,监管政策趋紧不可逆;而比预料的要早,是没想到行业变化的速度如此之快,监管风格如此强硬。

一句话:外部的环境已悄然发生大变化。

面对不确定的时代,战略定位和打法尤为关键,“进一步,海阔天空,退一步,万丈深渊”。

中小公司何去何从,这确实值得思考。

今天,就中小险企未来商业模式定位问题,试着聊聊下面的话题:

话说资产驱动模式前世今生

揭晓中小公司路径依赖困境

破解中小公司困境之道

一、话说资产驱动模式的前世今生

成也萧何败也萧何,资产驱动模式日渐式微,模式的切换在所难免。

这几年,资产驱动负债模式是个热门话题,社会对其评价褒贬不一,认可的大加赞美,对其抱有厚望,能够实现弯道超车;不认可的嗤之以鼻,痛恨其毒害行业生态环境。

事实上,各家保险公司或多或少都有过资产驱动模式经历,除非没有做过银保。而区别就在于有的是配料,有的是主料,有的是敲门砖,有的是登堂入室,仅此而已。

这种模式最早发轫于21世纪初的平安,继而被太平、人保等模仿,后被生命、华夏、前海等发扬光大,最后被安邦推上历史顶峰。其发展演变脉络不复杂,经历过尝试、成型、成熟几个时期,目前正面临衰退期。

模式中立,关键在于使用模式的人。

细想而来,能让众多险企竞相模仿的资产驱动模式,到底是什么?

简单来讲,就是公司先找到高收益投资项目,再设计出高收益的保险产品。然后通过高收益保险产品获得大量现金流,投入到做大资产端,运用保险杠杆博收益的一种模式。投资收益只要能够覆盖运营成本,实现利差,保险公司便可盈利。

无论如何,模式的关键就是找到好项目,否则就是耍流氓,就是变相圈钱。就如当下P2P理财乱象,根源在此。

诚然,没有任何一个模式是完美的,就像硬币的正反面,优势的背后必定是劣势。

迅速做大规模之下,是资产驱动模式“经营持续性差、外部依赖性高”的缺陷。

不可否认,资产驱动模式也有过美好回忆,特别是前几年市场行情好时,曾一度被当作中小公司弯道超越的绝佳武器。但是自2017年始,模式出现转折,由盛而衰,掉头直下。

原因很简单,外部依存条件发生大变化,随着监管风向转变,资管新政出台。一方面好项目不好找,行情不好,投资收益压力陡增;另一方面,竞争加剧,推动负债端运营成本大幅提升。

于是,成本上升,收益下降,一升一降之间,形成收支跷跷板,亏损在所难免。这也是部分企业有盈转亏的根源所在。

突然间,资产驱动模式这条路,看似是走不通了。

二、揭晓中小公司路径依赖困局

价值网络及存量市场博弈格局是困局的根源。

模式不是想换就换,切换之间本质上要打破旧价值网,而这需要魄力和时机。

对于资产驱动模式的利弊,中小公司知晓。但相对于来钱快的模式,很少有人去卖苦力,对于企业亦是如此。

再说转型,看似简单,但到底怎么转,如何转,转向哪里,这些问题比较模糊。人云亦云的现象比较严重,就如差异化经营,喊了这么多年,但真正出成效的基本没有。

不可避讳,目前保险市场竞争还处于同质化竞争,手段雷同,所见之处都是一片红海,蓝海难觅。

更关键的是,基于大公司先发优势和规模优势的双重碾压下,中小公司生存空间日益逼仄,同样增加转型的难度。现在中小公司的问题不是发展不发展的问题,而是活不活下来的问题。

生存权永远大于健康权。面对一个生存有问题的人,跟他谈健康,其实没有什么效果。因此,当你了解当下中小保险公司的真实生存处境时,就会明白模式的转化是何等困难,

不是不为也,是不能也。

当然,只有一种情况除外,即不换马上就死。唯有此,中小企业才能放手一搏。

纵观当前保险市场,强者恒强,赢家通吃现象更明显。财险“老三家”与寿险“老六家”的碾压优势,将中小险企的生存空间一再缩小,呼吸很多,氧气有限。

所以,模式的转换需要静候一场风,而这场风就是17年的监管转型及资本市场变革,外在的压力迫使中小公司不得不开始转型,虽然有点晚,但转型总比不转型强。

况且,这个时代留个中小公司的时间不会太长,一旦窗口期关闭,再想跑出来,基本概率为零。

三、破解中小公司困境之道

垂直型商业模式或许是中小保险公司破解生存困境的一剂良药。

既然要换跑道,那我们能否换一条路走走?

答案是肯定的。

从目前市场看,除了前面所说的资产驱动模式,已有四种模式涌现出来:

平台型

垂直型

负债驱动

互联网保险

整体来看,四种模式特征非常明显,各有优劣,且各自具有代表性公司。

具体来说:

平台型模式:讲究的是产品多而全,注重客户协同效应。代表公司有平安,此模式复制性较差,且需要一定的机缘巧合,门槛较高。

负债驱动模式:打法比较传统,注重产品和服务经营,强调规模效应。代表公司有国寿,此模式需要长时间的沉淀,而且面对越来越不确定的时代,需要有新的创新元素加入,否则后续增长乏力。

互联网保险模式:正成为一波热点,通过场景化、碎片化、数据智能化科技驱动,具有较大想象空间。

不过互联网保险具体效果还有待观察,毕竟保险产品是比较特殊的产品,具有隐性和弱需求性。保险代理人作为产品和用户之间最重要的介质,在可见的未来,依然发挥重要作用。

而且从代表公司众安本身看,无论从资本市场的第三方角度,还是从自身经营角度,离预期的效果还有段距离。更关键是流量巨头在这方面有先天优势,而且已基本布局完毕,存在竞争壁垒。

垂直型模式:比较新颖,刚起步,注重的产品协同效应。代表公司有泰康,具体打法就是围绕自身产品做文章,丰富扩展上下游产业链,此模式还处在成型期,需要不断打磨优化。

以上四种模式,客观上都为中小保险公司提供一种选择的可能,但问题是,模式只能四选一。

模式决定成败,毕竟公司未来的竞争,是模式的竞争。所以,中小公司,到底选择什么样的模式?

答案显而易见:

选择垂直型商业模式,或许是中小保险公司破解生存困境的一剂良药。

这个判断基于如下三个分析:

一、从理论研究上说,垂直型属于未来商业模式之一。

未来商业模式有且仅有两种模式:平台型和垂直型,没有第三种模型。垂直型更具有复制性,比较适合中小公司,而平台型的打造不是一朝一夕的,需要历史机缘。

二、从垂直型模式本身的特点来说,有两个效果是平台型所不具备的:

1.给予用户特别的服务和体验,这种服务只能在内部才能享受,无形中增加品牌的溢价,纯粹的价格战没有任何竞争壁垒,也是不可持续的。

毕竟保险产品没有知识产权,你出台一个产品,下一秒就有同样的竞品出现。所以产品只有搭上增值服务,而且增值服务是排他性的,才能真正构建核心竞争力。

2.垂直型打通了相关的产业链,这样无形中会产生产品之间的协同效应,也就是公司内部自成一个生态,增加用户粘性,只有留住用户,才能留住收入。

毕竟,你要相信:

只要垂直领域做得足够深,用户群体都会在某个点形成交集。

三、从实证分析来看,垂直型模式效果已初步涌现。

典型代表是泰康,目前围绕养老及健康两大产业,泰康进行纵向的扩张,打通产业链上下游,从而实现“从摇篮到坟墓”一条龙的服务体验。

可以说,目前泰康在这方面已取得一定成效,初步构建品牌优势,在用户的心智上,针对竞争对手,确立有利位置。客观上,泰康的养老社区已成为目前行业高端养老第一品牌。

一旦心智建立,品牌就具有溢价效应。

CEO最核心工作,就是定义战略和建设能力圈。垂直型模式一旦确定,接下来,作为公司的CEO,就要考虑如何建设能力圈。

另外,垂直型模式要打造成功,最关键的是要扎得深。所谓一针顶破天,再次强调,垂直型模式不是所谓追求多元化,而是垂直深入,垂直深入,垂直深入。

具体的操作,可以从一个核心原点出发,认真培育原力的增长,不断扩大企业的能力圈,适时引入外部的资源,特别是未来的资源。比如通过兼并、收购、内部的孵化以及引进战略投资者等手段。

一句话:整合资源,为公司赋能,从而快速打通上下游产业链,使得产业链得到极大的延伸和扩展,构建垂直产业链,最终形成生态闭环。(来源:和讯)


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