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三大资管公司为什么做不好保险 人才管理差异大


  《职业经理人周刊》   猎头班长v微博   微信:AirPnP   2018/5/25
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人们常说:“龙生龙,凤生凤,老鼠的儿子会打洞”,按照更加科学的说法,这就叫做“基因决定论”。

人如此,企业亦如此。将企业视为一个有机生命体,投资方就决定了企业的基因,尤其是掌握企业大部分股权,对于企业经营有着巨大话语权的控股股东,其对企业基因的塑造更有着决定性影响。

就保险公司而言,股东基因最直接的投射就体现在核心业务模式上,近些年,保险行业保费收入快速增长,“血统”不同的险企在经营理念以及模式上也体现出诸多差异:

房地产商主导的地产系险企,因为股东习惯了高负债、高周转、高现金的业务模式,更注重保险公司的融资功能、现金流价值;

如银行主导的银行系险企,往往高度依赖股东渠道优势,大力发展银保产品,资产驱动快速做大规模;

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地方政府主导成立的地方系险企,营销政府关系,挖潜当地政策型保源业务……

资本决定了险企血液的热度和流向,曾经高度同质化的保险市场也因之渐显分化。

今天,『慧保天下』就以资管系险企为例,来说说资本是如何影响险企经营的。近年来,信达、东方、长城三大国有资管公司在金融版图扩张中纷纷落子保险,谋求大金控平台之路,但信达易主、幸福人寿亏损、中华联合低迷,长生人寿停滞不前,资管公司在保险领域未能大放异彩,这其中,有个性的原因也有背后共性的逻辑。

三大资管公司困顿与迷惑的保险之路

在保险行业纷繁复杂的资本势力中,国有资产管理公司的身影颇为抢眼。2009年之后,四大资产管理公司政策性任务逐渐完成,此后开启了商业化进程和综合性金融平台的布局,这其中,信达资产、东方资产和长城资产纷纷将经营触角延伸至保险领域,作为其扩大金融版图的重要一步。

信达资产实力雄厚,登上保险舞台的姿势为高调的自建,分别设立了信达财险(现国任财险)和幸福人寿,但其中的酸涩也只有信达资产知道。

信达财险2009年成立,但自2013年起保费规模徘徊于30亿元,成立以来仅有2013-2015年取得微薄利润,其他年份全面亏损,累计亏损近10亿元。终于,2017年4月,信达资产将大股东之位拱手让于深圳市投资控股有限公司,而信达财险也正式更名国任财险,总部从北京迁往深圳。

信达资产投资的另一保险公司——幸福人寿,境况也不如人意,累计亏损超过30亿元。公司搭上了资产驱动负债的一波风潮,2013—2015年,幸福人寿规模保费收入分别为48亿元、115亿元、270亿元,每年的增速都在100%以上,规模保费市场份额不断提升,2015年末升至第18位。公司也于2015年首度实现盈利,净利润3.35亿元。此后,受到监管政策收紧的影响,2016和2017年公司规模保费下降至256亿元和192亿元。2018年一季度公司原保费收入仅为40亿元,较2017年一季度的160亿元大幅下滑。

资产以收购的方式进入保险行业,同样处于彷徨困惑中。

东方资产从保险保障基金接手中华联合,目前公司迈出了集团化的一步,但寿险公司刚刚起步,尚处于嗷嗷待哺的阶段;集团的经营基本仰仗财险公司。中华联合财险一度风光无限,甚至实现了保费增速和承保利润的双超行业,但自2016年负增长以来,增速持续落后于行业平均水平,2018年,公司经过一系列调整,保费增速与行业的差距在逐步缩小。

长城资产旗下长生人寿的市场表现也不容乐观。对于这家成立于2003年的寿险公司,长城资产先后注资超过10亿元,持股70%(外方股东日本生命保险相互会社持股30%),却依然难获突破,公司规模保费徘徊于30亿上下,同时持续亏损,直至2016年才实现微利。

三大国有资管公司的保险之路走得并不顺利,这其中或有时代、行业、监管等客观因素存在,但其大股东对公司经营的影响也不可忽略。

资管公司&;保险公司:快慢基因难调和

三大资管公司带着国字头光环杀入保险领域,然而其主业经营模式与保险公司经营模式之间,天然存在巨大差异,这或多或少都对险企经营产生了直接的影响。

业务模式迥异

资产管理公司的运营模式可以概括为收购资产,通过追偿、出售及重组,发现并提升不良资产价值,获取收益。其更强调的是项目制、投行化运作,通俗的说就是“赚大钱、赚快钱”。

而保险行业的运营管理链条极其漫长,主要经营分散化的业务,从前端展业、承保、核保,到保单存续期间的保全、理赔、防灾防损服务,到保单终了的给付、续保,环环相扣,人海作战,利润是一点一滴积累的“辛苦钱”。资管公司与保险公司的“快”与“慢”之间有着难以调和的冲突。

从信达资产2017年年报看,在业务三分天下的情况下,不同业务板块利润贡献呈天壤之别:不良资产贡献了集团57.7%的利润,净利润率高达33.3%,税前净资产回报率为18.3%;而包含保险业在内的金融板块仅贡献了9.1%的利润,利润率仅为5.5%,税前净资产回报率仅为6.9%。

放眼整个保险行业,2017年,非上市产险公司ROE 为1.9%,非上市寿险公司ROE为6%,这显然与资管公司的本业和预期都存在较大差距。

人才管理差异巨大

资管公司与保险公司之间不同的业务模式,决定了不同的用人理念。

资管公司的核心能力在于价值发现和处置能力,在买进环节的精准眼光和估值体系,在卖出环节的多样化手段。因此,其对人才判断的标准是敏锐,是对机会的把握能力。

而保险行业的经营往往慢工出细活,需要经久的打磨,逐步调整业务流程,优化人员配置,管理效益在于点滴进步中凝结。因此,其对人才判断的标准是韧性,是对长线条的统筹能力。毕竟,几万人的队伍和几千人的队伍不是一个打法。

缺乏对保险业的敬畏之心

纵观保险公司股东对管理层的态度,大概可分为三类:

一是豁达型,一般秉持“我是外行,我不懂,你来管,我考核”的态度,仅派驻董事长并设定经营目标;

二是自带承保资源类股东,一般秉持“我有资源,我不懂,我要管”的态度,会派驻部分协同类管理人员;

三是控制欲较强的股东,一般秉持着“我是专家,你不懂,我来管,考核你”的态度,对险企的管控颇为强势。

保险经过数百年的发展,自有其经营之道,壁垒谈不上,但专业属性明显,然而遗憾的是,目前在国内,不得不承认,保险在金融圈里的“地位”比较低,“尘满面、鬓如霜,赚点辛苦钱”。在其他金融类公司股东俯视保险子公司的时候,容易忽视其特殊性,心里的OS大多是:“做的了银行、资管、投行、风控、并购,还做不好保险?”

忽视保险自身经营特性的一个表现是,大股东热衷向子公司派驻更多的职业经理人。以信达财险为例,其在大股东变更前的三任总经理,左凤高、邹伟中、刘树林,均来自信达资产。同时期,其他公司级副总经理中,朱红民、徐兴建、宋开颜、白玉国、李振波、杨迎勋等也均有信达资产背景。与之相对应的,高管人员中来自同业的较少,仅发现早期的公司总经理助理池丽娜和王锡江来自同业主体。

幸福人寿的三任总经理杨军华、禹华初和万鹏也都有信达资产的背景经历。中华联合副总经理中,也曾出现了宁静、薛贵和邵晓怡等东方资产背景的人员。

同为金融企业,保源支持力度不足

纵观财险行业近五年的动荡发展,要想承保端胜出,专家精辟的总结了三条小康之路“靠大、靠天、靠爹”,而其中,“靠爹”无疑又是最为迅速的一条捷径。

英大财险成立于2008年,依靠国家电网资源,连年盈利,规模快速膨胀,2017年其财产险业务占比达40%,而综合成本率仅为71%,贡献了近7亿的承保利润。

鼎和财险是电网系的另一个典范,成立于2008年,2017年保费收入40亿元,承保盈利1.5亿元;公司财产险业务占比36%,贡献4.4亿元,是公司的主要盈利险种。

反观信达财险,2017年保费收入33亿元,承保亏损超过5亿元;公司车险业务占比达84%,在缺乏股东业务支持下,积极参与车险市场惨烈竞争,所有险种几乎“全军覆没”。而中华联合目前主要盈利险种是农险,股东业务作用同样甚微。

归根结底,三大资产管理公司属于国务院全资控股公司,旗下子公司林立,但大多数均同属金融圈,缺少实体经济资源。从股东协同角度,对产险子公司的业务支持仅限于涉及资产资金的相关业务,优质保源支持有限。

在经历了纷纷扰扰之后,信达资产最终选择放手信达财险控股权,而其他资管系保险公司仍在苦苦寻求突围之路。

其实,资管系险企大抵如此,其他血统的保险公司也各自有着鲜明的特色与困顿之处。转型也好、奋进也罢,公司的基因很大程度上决定了公司的走向,公司的经营亦折射出股东特色,基因是否真的决定险企成败或有待观察,但可以肯定的是,大股东对于险企经营影响至关重大,正是近年来监管部门不断强化“公司治理问题”的根源所在。

(来源:慧保天下)


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