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战略管理办公室变形记:组织战略意识的觉醒


  《职业经理人周刊》   猎头班长v微博   微信:AirPnP   2018/4/17
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作者:慎思君

战略管理办公室,也可以称为企业战略部/战略团队,亦或称呼为经营管理办公室,但是我认为战略管理办公室(Office of Strategy Management)更能说明它的分量,立足于集团层面而非业务层面,不是一个传统意义上的“部门”,而是一个专项的“管理职能”。当然不同的公司有不同的说法,例如腾讯公司的“战略管理办公室”就叫做战略发展部(Strategy Development Department),除此之外,在各个业务集团还有专职的战略团队,各司其职。

早就想写一写对战略管理办公室的理解,但又时常因为与不同行业的战略官一起探讨他们对自己的角色定义、他们对工作的理解以及对战略发展的担忧,所以也总被“刷新”着认知,总会产生新的理解和思考。我时常和战略官们开玩笑——You fight for your survive(你要为自己而战)。因为从某些角度看来,战略管理办公室就是一个“无中生有”的职能,如何在决策层和执行层之间创造“生存空间”是战略官必须要持续思考的问题。

想象一下,今天你随机问一个路人“所就职的公司是否有独立的销售、市场或者人力资源部门?”,这个答案几乎都是肯定的,无论这家企业多么小巧,但是如果换成战略管理部门呢?我想肯定的回答会少得可怜。很多战略官也不会否认一个事实——战略管理办公室并不是每一家企业都需要和适合的,确实如此。而我想谈的是:从更本质的角度来看待战略管理办公室背后的意义——组织战略意识(Organizational Strategic Consciousness)。

战略管理办公室干什么?

很多有意向企业战略部门发展的人常常认为企业战略部的工作如同战略顾问一般,只是转到了组织内部,其实这是一种误读。如果你更加偏爱战略 “阳春白雪”的那部分——战略计划制定,那么你可能需要重新考虑一下企业战略管理办公室作为职业发展的选项,至少应该不会是你的最终归宿。

一般而言,典型战略管理办公室的主要工作有以下几个方面:

市场研究/情报收集:收集市场与参与者相关信息,特别是主要竞争对手,实行定期的监测;(值得一说的是,很多市场研究与情报的职能也会设立在市场营销体系之下)

战略计划制定:聚焦于3-5年的愿景与战略制定,定期解读政策与行业大势;

战略沟通/资源协调:面向职能/业务条线的沟通与战略分解,资源统筹协调;

战略绩效管理:制定绩效考核标准,监督战略计划的执行效果;

每个组织的战略管理办公室职能或多或少有所不同,可能有些公司还包含了并购与投资的活动,亦或者是创新、战略联盟建立等等。所以,最终在战略计划制定方面的时间只有一小块,有大量“接地气”的活要干,但是也并不是说以上这些工作都干了就接上地气了,不少战略管理办公室还是飘在云端的。

组织战略意识

什么是战略意识?要理解战略意识就要和战略思维放到一起来看。战略思维相信大家都不陌生,也谈的比较多,主要讲的就是如何用战略性的眼光看待和分析问题,这是战略思维的范畴,是术。但什么才是战略?为什么重要?有什么价值?这些就是意识范畴,是认知问题,是道。究其本质就是,这个组织是否认同战略的必要性与重要性。所以最终的源头也直指老板,他看待战略本身的视角决定了一个组织的战略意识是怎么样的。

虽然战略管理办公室不常有,但战略意识确实任何一个领导者不可或缺的。既然说的是组织战略意识,那就一定会以组织的形态展现出来。说到底,战略管理办公室只是战略意识的一种组织形式体现。具备良好战略意识的成熟组织,往往在战略管理办公室这一职能以外,还会有更加多样化和碎片化的形式存在,广布企业各个角落,更加紧密地与实际运营结合。而战略管理办公室也并非一成不变,它的衍生和发展与也随着组织战略意识的进化而演变。

如果一个企业的老板本身缺乏战略意识,会有两种情况发生:一种可能是老板并不认同战略的重要性,自有一套做事方式,所以战略管理办公室这类组织压根就不会存在;另一种可能是老板认同战略的重要性,但却对此一知半解,所以组织内战略管理办公室会有,但建立战略管理办公室的初衷以及信任程度都是不恰当和不足够的,多数可能带来的结果就是战略官如坐针毡,战略职能形同虚设。当然,如果战略官足够强大到能够影响并重塑决策层的认知,问题也会得到解决,但在我有限的观察中,这样的情况少之又少。

反之,没有战略管理办公室,也不代表该企业就缺乏战略意识。如果本身企业规模不大,老总战略意识很好,格局观也很好,各个业务负责人也具备敏锐的战略洞察力,那确实战略管理办公室的作用就会比较有限了,创始团队一般都还是可以自己拿捏得住战略计划到执行的。

战略计划在组织中绝非孤立存在的活动,需要决策者、计划者,也需要执行者,战略意识也绝非只是决策者才需要,对于执行者亦同样重要。我们经常听到的战略虚无论调,无非是战略不落地,战略做不出结果等,这既是一方面考验战略管理办公室能力,同时也从一个侧面反映出仅仅是一个精简的战略团队是难以承担起战略漂亮落地的重任。所以,这就会产生与战略管理办公室协力合作的各个职能/业务是否能够承接上战略的问题,说得再简单一些,对接战略的执行层面是不是也有战略意识,理解和认同战略,具备战略思维带来了要求。

所以,我所谈的组织战略意识并不是和战略管理办公室直接画上等号,那也未免过于局限。组织战略意识意味着组织意识到需要为传统职能需要增加一个全新的战略维度,具备从战略角度审视其经营活动的能力,这既是迈向各个职能越来越专业化的趋势,同时也是竞争加剧之下的理性选择。这个看似是原来各个传统职能的第一把手所必备的素质,但是实际情况还是相差甚远,我认识不少从战略转岗至业务和职能的朋友,时常告诉我的是他们和业务/职能负责人的思维模式差异往往是最大的鸿沟。

一些具备组织战略意识的成熟企业,甚至是现在崛起的互联网巨头,都在不断重塑和演化传统职能,将战略意识的边界拓宽以填补战略链条中的“缝隙”。我们也才会看到组织中不断涌现出与各个具体职能活动相结合的“战略岗”,即战略管理职能的“变形”。这些“战略岗”的出现强化了特定职能的战略性角色,其更重要的意义也在于推动战略计划至执行之间的缝隙闭合。

经常很多朋友问,现在BAT等一批互联网巨头出现了战略投资部,到底在做什么?和战略部门又是什么关系?不少大型业集团设立组织发展部,这算是战略职能吗?还是人力资源职能?这些都是有趣的问题,这些部门与岗位都不再是原有的单一角色,它们将迈向更加复合的要求,所以有战略咨询顾问加入到这些部门时,也就不足为奇了。

公司还在沉睡吗?

放眼看看现在的商业世界,以前在公开场合谈及对公司战略的思考还是世界500强、财富100强等知名企业高管的专利,而现在的情况呢?无论是创业公司,还是中型企业,甚至是国企,无论在内部会议还是对外演讲,“战略”一词的出现次数已经愈加频繁,他们在用各自的方式定义与解读战略。而在这风起云涌的背后,正在觉醒的便是战略意识,从人到组织,从战略管理职能拓展至更为广泛的职能领域,愈演愈烈。

但这其中真正的挑战在于:最高决策层的个人战略意识如何与组织结合?植入组织的生态体系之中,因其特殊性并无定式可以追寻与照搬。当然,亦可以照搬上面所说的四个标准模块去构建战略管理办公室的工作,但是这样就为战略创造价值保驾护航了吗?答案显然是否定的。对于已经有专职战略管理者(战略总监/战略总经理/战略副总裁)任职的企业来说,我们之间探讨最多的关键问题——你打算如何演进战略管理职能以匹配公司发展的需要?而对于很多还没有专职战略人员的组织而言,也不用着急,战略管理办公室既非必备,也并非当下的唯一答案,关键问题是最高决策层准备好了吗,以及当下组织的现状需要专职的团队来植入组织战略意识了吗。

(来源:界面)


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