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全网首发·《CEO只做5件事》·组织管理
本文新鲜度：★★★★★+口感：桂花酿
- CEO只做哪5件事？
- 如何向投资人讲故事？
- 向你的团队讲述故事需要具备哪些要素？
初创一家公司，或者掌管一家创业公司，应该从何开始，该怎么适应这个适者生存的市场？
首先，你得会讲故事。
故事，和初创公司一样，都是在描绘未来的样子。它们不仅会调动人们的心灵和头脑，也会激励人们采取行动——给你钱，买你的产品，加入你的团队。
故事不仅要有主角和配角，还要有开头、过程、结尾，最后将事实混杂起来，赋予其意义。
主角（客户或用户）
配角（投资人、员工、合作伙伴和竞争对手）
开头（问题）、过程（产品）、结尾（解决办法）
事实（损益表、客户调查和市场现实）
其实，要做一个卓有成效的创业公司CEO，你不必亲自构思故事，但对于什么样的故事最有可能实现、什么样的故事难以成真，你必须要有一个判断。
一旦找到了故事，你就要去讲述它，在前面的道路上塑造它，确保它能像真正的企业那样富有生命力。
一、企业家和创造力
经常听人们说起，自己当不了企业家，因为自己没有创造力。
但是，要想把设想变成企业，或者把一家小企业变成大企业，不仅需要大量的创造力、还要有良好的商业头脑、沟通能力和执行能力。
许多伟大的企业都始于一个疯狂的发明，但有时候，最好的概念却来自他人，或是跟现有的东西相结合。这没有什么错。
史蒂夫·乔布斯去世的时候，马尔科姆·格拉德威尔写了一篇文章，说乔布斯正是靠着修改他人的设想，建立了世界上最大的公司。
比如，图形用户界面（施乐）、数字音乐播放器（谁还记得DiamondRio公司呢？）。
这似乎不够光明正大，但格拉德威尔指出，这一点对企业真正的发展至关重要。
1779年，兰开夏郡的退休天才塞缪尔·克朗普顿发明了纺骡，实现了棉花生产的机械化。
然而，英国的真正优势还来自霍维奇的亨利·斯通斯，他为纺骡增加了金属滚轮；
来自托廷顿的詹姆斯·哈格里夫斯，他想出了怎样让纺车加减速变得更顺畅；
来自格拉斯哥的威廉·凯利，他想出了怎样为推拉冲程增加水力；
来自曼彻斯特的威廉·肯尼迪，他改良了纺轮，使之能够转出细线支数；
最后，还有同样来自曼彻斯特的理查德·罗伯茨，精密机械加工的大师，他创造了“自动”纺骡：他对克朗普顿最初的发明做了紧密、高速、可靠的反思。
经济学家认为，这些人带来了“让大发明实现更高生产效率和经济回报所必需的小发明。”
发明家在没有先例的情况下创造解决方案——大多还是针对之前没有人注意到的问题。
他们讲述并赋予生命的故事，需要想象力上的巨大飞跃，就想塞缪尔·克朗普顿在构思纺棉花自动过程时所做的那样。
创办企业的人则把这些故事进一步加以充实。大多数情况下，他们充实的最大细节是主角——客户。
克朗普顿的关注点在纺车的技术挑战上，但斯通斯却想到工人辛苦地理顺纺骡里出来的织物，并为之添加了滚轮。哈格里夫斯想到工人难以应付机器过快或过慢的加减速，并把过渡变得更加顺畅。凯利想到让当前模型运转需要肌肉力量便增加了水力。
请记住整个故事：客户、问题、产品、解决方案。
二、筛选点子
是不是所有了不起的公司都是建立在一个了不起的点子上呢？
“了不起的点子”令人振奋，鼓舞人心，很多时候还会改变生活，如支付宝、微信。
有的企业家会说，你可以创建一套系统来生成这样的点子。托马斯·爱迪生拥有1093项专利，似乎暗示这个说法有道理——但这并不容易。
你可以创建一套筛选点子的系统，我们所有人在地球上存在的时间都是有限的——
弄清楚你想在哪个领域内经营，是创办甚至扩张企业非常重要的第一步。
从广义上来说，这种点子筛选系统很简单。花上几分钟，就可以用Excel创建起来。
在Y轴上列出你所有的点子、在X轴上，列出你用来判断这些点子的标准（加上权重）。
以下是归途公司所用的标准：
① 客户的痛点（30%）
市场是否需要你的点子？
② 市场机会（10%）
有多少人需要你的点子？
现在有多少人？（规模）
未来有多少人？（发展）
③ 可赢性（20%）
在你选择的空间里有没有竞争对手？（竞争定位）
如果是这样，你能打败他们吗？（可行性）
④ 战略契合度（10%）
这是一个你能解决的问题吗？
你具备足够的专业知识、人际网络吗？
⑤ 经济型（30%）
你能负担得起解决这个问题的成本吗？
用5分制给每个点子打分，然后，把分数乘以加权后的标准。再看看分数，是哪一个点子最后胜出。结果或许会让你感到惊讶。
加权有助于我们弄清楚一件事：
巨大的“市场机遇”是否是一个足够好的理由，让人忽视其他所有的因素？
你可能有一个价值数十亿的点子，但是如果你没有执行团队，或者找不到所需的资金，那么就不能算数。
你不一定非要选得分最高的点子，但你得有一个很好的理由去选择另一个。光想着“这是一笔大买卖”还远远不够。
创新不必那么复杂。
几十年来，我们带着旅行箱满世界奔波，肩扛手提压迫了我们的神经，弄得我们腰酸背痛。虽然很不舒服，我们依然带着它们在机场里冲刺，因为我们以为没有其他更好的办法。
这时，有人决定给行李箱装上轮子。
只是单纯的轮子而已，不是电动车，不是人类基因组计划，不是冷聚变，就是简简单单的轮子，这些轮子改变了箱包行业，让我们的旅行变得更美好。
在你的行业，有什么样的“轮子”式的需求呢？
如果有更简单的东西迎面等着你，并且能炸掉你的市场，那么就别管什么“模拟之模拟”了。
三、承认你错了
几十年来，因为在孤立的产品开发上花了太多的时间，而很少到市场里去发掘客户真正的需求和渴望，无数的创业公司最终败走麦城。
新的模型更加快速地将创业公司推进市场。不过，这也可能让他们还来不及维持真正的纪律就进入了市场。
与流行智慧相反，把你最初的设想和假定规范化是十分有价值的。
一家大企业或许会以这样的方式发布他们的新产品：
我们拥有X数量的客户，碰到了Y问题，他们将支付Z元去购买我们的解决方案。这就是我们的计划，这里，还有我们未来18个月的成本和收益预测。
作为对比，一家创业公司则应该这样讲述自己的故事：
我们相信，有数量为X的潜在客户面临着Y问题。我们针对Y问题提出的解决方案Z，成本是Q元——但我们还将去检验解决方案A、B、C的效力。这里是我们检验该假设的计划。
一家成熟的企业可以在80页的文件里讲述它的故事，而一家创业公司或许能在一页纸或者几张幻灯片上讲述自己的故事。
不过，除去这些格式上的明显差异，真正的差异还在于假设的性质。
传统的商业计划认为自己的假设是正确的，而创业公司的商业计划却先假定自己的设想有可能是错的。
作为创业者，你入手的故事很可能是错的。除非你开始检验你的潜在假设，否则你并不知道自己是怎么错的。
和企业管理者不一样，你没有几十年积累的类似活动可供对比，也没有巨大的资源库可供吸取经验。
你正在创造新的产品、新的市场，并考虑是否要把新产品投入到成熟的市场。如果你花上几个月的时间去规划和开发，再把产品投入市场，那么很可能会错过良机。
当然，更快地冲进市场仍有可能错失良机，但至少你不会在挥出第一棒之前就消耗太过的资源。
硅谷顶尖思想家埃里克·莱斯和斯蒂文·加里·弗兰克支持敏捷和精益的方法，背后的洞见就在于：
早期创业行动的失败是可以预见的，所以要把这种失败纳入流程中，而不是当成危机来应付。
四、向投资人讲故事
如果你已经检验过你的假设，确定你的产品可以着手运行，开始构建。
作为CEO，你可以把重点转到讲故事上，向各方利害相关人讲述客户、问题和解决方案。在这个过程中，你的商业逻辑一定要越简单越好，多聚焦和专注。
由深圳卫视推出的创投真人秀节目《合伙中国人》，由真格基金创始人徐小平、当当CEO李国庆、贝塔斯曼CEO龙宇、58集团CEO姚劲波和著名音乐人黄舒骏5人坐镇，与创业者进行融资谈判。
节目到现在已经是第二季了，从上场的年轻的创业嘉宾中可以看到，会向你的投资人讲故事有多么重要。
这其中，既要能深入浅出地将你的产品和运作模式告诉对方，又要简约地让对方知道你想要的是什么。
对，简约，这是最关键的，没有人有时间听你口若悬河。
比如，宁波诺丁汉大学毕业生薛志行带着翼鲲飞盘获得了徐小平的400万投资。
正是这六个刚毕业的大学生，在大三的时候创立了“翼鲲体育”飞盘公司，毕业后在100平的仓库里追逐着自己的飞盘梦，他们的目的很明确，就是要将中国的飞盘卖到全世界。
如今，翼鲲体育也发展成了世界前三、亚洲唯一获得世界飞盘联盟最高认证的飞盘公司。
目前，“翼鲲体育”销售额达到了800多万元，还为中国中车、耐克等企业进行飞盘培训服务，他们的下一个目标是打造一个贯穿整条飞盘产业链的国际顶级公司。
你要说服投资人为你的活动提供资金。并且，你要向员工清楚地说明，你希望他们如何去填满你构建好的问题解决框架。这样一来，你才能在开发产品的同时，着手建立一家公司。
虽然这些故事有相似之处，但并不完全一样。
例如，你的员工要关注的是，未来18个月他们的工作和生活看起来是什么样子；而你的投资人则关心投资回报的情况。
故事的这两个版本，你需要以两种不同的方式讲述：
① 针对投资人，使用10~12张幻灯片；
② 针对员工，使用一份蓝图文档，分别说明你将如何执行计划——使命、愿景和价值观。
五、向你的团队讲述故事
如果你花了足够的时间去构思，撰写并修改你的故事，并将它讲述给投资人。
那么，你就要准备好进入下一个阶段了：
把它讲述给你的团队。
① 你和你的团队正朝着什么目标前进？
② 一旦你们实现了这个目标，世界会变成什么样子？
③ 为了实现这个愿景，你愿意做些什么？不愿意做什么？
大多数创业公司CEO在创立公司之前都会回答这些问题。
作为创业公司CEO，你会针对实际市场，不断地调整你的目标和行为。
到了某个阶段，对于你的客户是什么人、你的公司将怎样为之提供服务等，你都应该有一个清晰的思路。
事实上，它应该清晰到用短短几句话就能说明白的程度。
即使你是一个事无巨细、事必躬亲的“疯子”，只要你手下有十多个员工，你就得把相当一部分公司的工作和决策委派出去。
让你的团队对要做的工作和决策有明确的方向，这一点非常重要。
一旦你定义了企业的战略，确定了你想要建设什么样的公司和文化，那么一套良好的使命、愿景和价值观陈述就该出场了。
作为刚刚起步的创业公司，你和你的小团队对目标客户、要为他们解决什么问题、怎样解决问题，有个粗略的想法。
你的主要工作是检验这个想法，并根据结果，为团队找到产品——市场的契合点。
你应该为销售/营销活动、服务活动和产品建立最低限度可行的版本。
在这一阶段，你的团队里或许有许多通才，你自己必须是亲力亲为的“万事通”。从人力资源到产品运营，你们这时一人身兼数职，没有太多专业人才。
此时，你的任务就是推动产品——市场的契合。
根据你的技能，你或许要拨打早起的销售电话，或是开发最初的原型。
你正在构建销售/营销和服务流程的原型版本，看你是否能找到客户，为之服务。而你应该让自己的通才团队齐心协力来实现这一目标。
在创业公司的初级阶段，定义使命、愿景和价值观的唯一途径，就是采用自上而下的方式。
原因很简单：
在这个阶段，你的公司几乎全部都是联合创始人和高层管理人员，没有员工群体可作为众包之源。
CEO或者高层团队的少数成员必须坐下来拟定这些基本的陈述，小心翼翼地把“什么”（使命和战略）和“怎样”（价值观）区分开来。
当归途公司成立9年后，采取了另一种方式。公司已经完成了一轮重大重组。从一支小团队发展到了拥有数百名员工，并且在全球各地设有办事处。
他们可以再走一次自上而下的流程，但是，作为一家以人才为中心的企业，这么做不好，是时候由下而上重新定义公司了。
在归途公司推进定义使命、愿景和价值观的过程中，自认为对我们的价值观，以及企业的前进方向有着清晰的认识。为了检验这一假设，归途公司决定向整个公司征求意见。
六、把故事付诸现实
每一位家长给孩子讲故事的时候，大概都听孩子问过：“这是真的吗？”
通常，不管我们让不让孩子保密，答案都会是：“当然不是啦。”
我们会让一切都停驻在虚构的世界，保持原样（如果没有了矮人族，没有霍格沃兹魔法学校，世界该多乏味呀）。
但在创业公司的世界里，我们的目标是让所有的故事都变成真的。
“精益画布”幻灯片的目的是让公司的内部认可你的假设，让整个团队团结在检验故事这一目标的周围。
你的投资人队伍应确保所需资金。
你的使命、愿景和价值观则宣告为了达成目标，你会做些什么。
宣言与团队建设及执行等琐碎的细节之间的步骤，则是建立组织的过程。
与确立良好的业务战略以及进行客户开发以寻找市场——产品契合度等过程相比，建立组织的定义不那么明确。但这并不是说它不重要。
它是要把你的设想变成一家公司。
大概 14 年前，我第一天开始担任归途公司 CEO，我真希望那时就有人递给我这样一本书。做 CEO 并没有说明书，也没有现场指导。
“精益创业运动的一个关键原则是：创业家精神就是管理。在本书中，马特•布隆伯格就创业管理的方方面面提供了全面的指导。不管你在哪里创业，这都是一本实用的基础指南。”——埃里克•莱斯，《精益创业》一书作者
(来源：搜狐)
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