滴滴企业版：指数型组织里的传统企业

与自己赛跑的人

滴滴企业版在市场上目前的竞争对手主要是神州专车、易到、一嗨租车等。

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滴滴企业版的员工表示，尽管在短期内易到等竞争对手会运用大量补贴来吸引一部分企业用户，但是长期来看尚不能构成对滴滴企业版的实质性威胁，毕竟运力资源上滴滴占据了规模优势。企业用车管理是建立在全国范围大规模的车辆资源上的，在这一点上滴滴覆盖城市最广，规模最大。同时，竞争对手只有中高端档次的价位，而滴滴依托于快车、专车等，可提供从便宜到昂贵的不同价格档次的出行服务，普通员工也可以使用。此外，滴滴还可以提供给企业API开放平台的接口，便于定制化开发。和自己赛跑，是滴滴企业版目前的主要状态。

企业版的员工表示，比起神州、易到，企业版面临的一个更大的威胁可能是来自阿里巴巴的钉钉、微信企业服务号这样的2B服务平台。“最大的风险就是变成大平台的附属”，用车出行只是企业服务中的一环，完全可以被纳入提供各类服务的2B平台里。以阿里钉钉为例，日活量达90万家企业客户，滴滴企业版2万家，而且规模增速钉钉更快，企业版的增长主要以个人垫付订单为主。如果滴滴企业版没有及时锁定客户并提供各种横向服务，一旦钉钉这样的2B平台的规模成长起来，就可能锁定滴滴到平台上的单个垂直赛道。

从2017年5月开始，滴滴企业级宣布可为客户提供“无忧管家”和“VIP客服”两项增值服务，为企业客户开通医疗、理赔、客服等方面的“绿色通道”。目前，两项增值服务已经开放购买。

购买“无忧管家”增值服务的滴滴企业版客户，则除了能享受更高出行保障外，更有专业医学、法律团队提供7×24小时咨询受理，“白金十分钟”就医指导甚至在必要时刻，可以额外安排车辆和直升机转运病患。

而“VIP客服”增值服务，则能满足企业客户的私属定制化需求，让客户享受更高标准的服务支持。服务内容包括企业个性化问候语，由资深客服经理对接的VIP专属通道，针对低星级订单进行客户主动回访，客户来电未接起将在10分钟内回拨，当企业客户与司机对金额有争议时先行赔付客户等。同时也对响应时效、解决率等有明确保证。

管理

B端更需要销售驱动

与产品和技术驱动的C端业务不同，滴滴企业版的业务更依赖服务和销售。从人员比例上来看，滴滴2C业务的各事业部技术人员占比均超过50%，最高可达到80%甚至90%。企业版服务事业部销售人员则占到了60%以上，还细分为直销、渠道、政府等不同的团队。C端的业务在度过前期推广阶段后，只要将产品打磨好，就可以依赖网络效应自我增长。但是B端业务涉及细致复杂的地推和对接工作，订单数量的增长曲线也会比较平缓。

企业版事业部这个长在指数型组织里的“传统企业”，既要充分利用滴滴主营业务的资源与优势，又要处理好与主营业务之间千丝万缕的关系，做到“和而不同”。在这个过程中，企业版事业部面临诸多挑战。

企业版事业部在很多方面如战略、人才招聘、业务运营上都享有自主决策权。企业版业务的性质决定了它的团队必须要以服务为中心、具有强大的执行力。

杜锦程曾在百度大搜索部门做销售和运营的工作，2014年底加入滴滴负责领导企业版。他的领导风格也带有之前在百度做销售管理的色彩，注重执行力。他表示：“C端更多是偏体验，但后端，像技术、运营这些不是特别靠前，B端这边就要通过销售去实现，更多的是说我通过市场去了解到B端市场需求，伸到客户的业务中去。”企业客户对服务水平的要求更高，而且涉及企业内部不同层级员工的利益需求，这对服务精神、销售意识提出更高的要求。

然而一位滴滴员工也点出了对这样的团队文化的忧虑。企业版作为滴滴未来的战略性业务，需要大量产品上的创新来满足客户的需求。然而，企业版的产品经理团队处在一个强调销售导向、执行力的文化里，他们的创新能力是否会被束缚？

随着业务的拓展，企业版也开始与其他事业部发生更多的互动和联系。以代驾为例，代驾是滴滴C端独立发展的一条业务线，一开始和企业版的合作很少。2016年4月，双方在一次沟通时无意中了解到企业版客户也有潜在的代驾需求。随后代驾部门做了一个简单的H5页面来试水企业客户，结果订单量实现了迅速增长，引起了代驾部门的重视。随后经常是代驾主动来找企业版寻求合作机会。据了解，其他C端部门也开始更主动地寻求和企业版的沟通，企业版稳定、高黏性的客户源的价值也越发被重视。

观察

“金汤匙”的代价

滴滴企业版背靠着滴滴C端专、快、出租车的品牌优势和运力规模，可以说是含着“金汤匙”出生的。然而，这一方面意味着第三方难以追赶的竞争优势，另一方面却也意味着B端不得不面对与C端在合作沟通上出现的各种矛盾。

首先，企业版没有独立定价权。为了做销售活动，企业版的人必须每天和C端沟通、碰面，了解他们最近的动向，再来制定自己这边的活动。

更让企业版头疼的是对服务质量的管控。由于企业版用车资源均来自C端，企业版没有对服务质量的直接管控。和神州专车自营车队的模式不同，滴滴的司机车辆都是自愿加盟，筛选、培养和管理都比较松散。服务质量上的参差不齐在C端没有太大问题，因为乘客主要看重价格优惠而不是乘车体验。然而，企业客户对不好的乘车体验和司机表现容忍度很低。尤其是在司机作弊问题上，很多企业直接拒绝对不合理的订单进行结算。由于没有对车辆、司机的管控权，B端面临投诉后的处理问题。如果发现司机作弊等问题，B端一般能做的是及时和客户赔礼道歉、退还款项，然而是否惩处司机，决策权在C端。现在随着C端竞争已基本落幕，更加重视服务体验以后，对作弊司机的管控有所加强。

在技术开发上，企业版与C端在资源分配、排期上也存在一定冲突。滴滴是事业部制，各个产品开发是在事业部内部完成的，部门之间的资源需要协调。企业版规模较小，很难争取到对方充分的合作意愿。为解决跨部门的资源分配问题，滴滴将几个较大的业务产品技术从几个事业部抽离出来形成一个新的部门，即平台的产品技术，统一对各个事业部进行支持。然而这也对平台的能力提出了更高的要求。如果平台的技术人员无法达成相应的能力要求时，企业版也不得不自行寻找相应的人才来解决技术问题。

此外，B与C端工作思维的差异也为企业版的headcount（员工总数）造成了一定限制。某企业版销售人员表示“2B就需要人去，很复杂，他要去给客户讲清楚。讲得全面细致专业，是最基础的要求”。由于人手紧张，企业版的销售工作高度饱和，经常连续彻夜加班。除了人力资源，其他职能部门如财务、法务和B端在合作上也面临不少压力。不过，这些矛盾随着双方更多的合作沟通，正在逐渐减少。