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影视扩张受挫
万达在影视领域的发展路径是：先不做话语权较弱的上游环节，而是占据产业链下游和渠道，在掌握话语权之后扩张到全产业链。这套打法让万达在中国电影市场上取得了不错的成绩。但当万达试图将其复制到海外时，遇到的问题比中国市场要复杂得多。
万达在影视领域覆盖了从影院、院线、发行、制作、投资的全环节。万达目前是中国票房第一的电影院线。拓普电影智库数据显示，2017年三季度万达院线的市场份额在全国排名第一，占比为12.03%，比排名第二的大地院线高了3.16%。万达广场掌控客流，万达影院掌控排片，这种全产业链的掌控让万达影视制作的影片上映时有着先天优势。
万达影业为出品方的《北京爱情故事》上映时，全国所有的万达广场和万达影院在情人节那天都包装成了“北京爱情故事”的主题视觉效果。“要是没有这个优势，如果想包一个影城便宜也要5000元，全国7000多家电影院。”一位熟悉万达的电影营销公司高层说，这意味着同样效果需多付出3500万元营销费用。
万达还擅长“抱团作战”，以掌握电影发行与发排片的话语权。万达影视联合电影院线排名前列的三大公司大地、金逸、横店在2014年共同投资组建了五洲电影发行有限公司。“万达是主控五洲的，是老大哥，如果他不排，别的院线也不排。”该高层对《财经》说。
（万达在影视领域覆盖了从影院、院线、发行、制作、投资的全环节。图 / 视觉中国）
中国市场院线份额较为分散。相比于美国前三大院线市占率超过50%，国内的前三大院线市场份额按票房计之和只占三成，这也意味着电影院线存在兼并整合的空间。一位电影资深导演告诉《财经》记者，万达现在正在做很多单体影院的整合。
“大部分公司做不了万达这样的产业链，太重了。”上述电影营销公司高层透露。他给《财经》记者算了一笔账：2011年电影院一个座位的单座成本是1万元左右，到2017年上升到3万－4万元。原来5年一个电影院能回本，现在需要10年到15年。
电影产业链越来越重，万达的资本并购优势也愈发明显。但将这种模式复制到海外时，情况又不同了。
万达在海外并购采取和中国市场类似的逻辑：先将产业链下游的院线市场收入囊中，然后跨足电影制作的产业链上游，通过院线资源向全球输出万达影视作品。它曾经进行过一场精彩的海外并购操作：2012年万达收购美国第二大院线AMC。据AMC2012年年报显示，AMC上一财年净亏损约8200万美元，背负着高达34.84亿美元的债务，万达则让AMC在当年就扭亏为盈，收购半年后利润达5015万美元。
能够缓解AMC的债务压力，万达的资本运作手段不可忽视，在并购的过程中，万达通过债务重组让AMC缓解了短期债务压力。“把高息债变成低息债……万达在收购AMC的时候已经看得清楚了，包括债务的重组，管理能力的整合。”一位万达院线的离职高管告诉《财经》记者。
然而，监管环境发生了变化。据《华尔街日报》报道，2017年6月中国政府要求国有大型银行暂停向万达海外并购的6个项目发放贷款。这家公司很难再从国内获得贷款以支付高额并购费用，或注资改善海外并购公司的财务状况。
万达在海外的影视布局陷入尴尬境地——在海外购买的影视资产尚不足以形成全产业链垄断优势。从2012年到2017年，万达先后收购了美国第二大院线MAC，、澳洲第二大院线Hoyts、欧洲第一院线Odeon&UCI等海外院线。据不完全统计，万达仅影视领域的海外并购就在8起以上，投资总花费约100亿美元。
这些并购让万达在海外电影市场占据了不小份额。万达公布的数据显示，截至2017年初万达占据了全球12%的票房市场份额，在北美、欧洲、中国三大电影市场均位列第一。在具备全球发行能力之后，万达开始涉足电影制作。
2016年1月，万达集团宣布以不超过35亿美元收购美国传奇影业公司100%股权。和AMC一样，传奇影业在出售时也面临巨额亏损，2014年和2015年亏损分别高达22亿元和36亿元。
但与AMC命运不同的是，万达收购没能让传奇影业状况变得好起来。2016年传奇影业出品的《魔兽》、《长城》两部影片上映，全球票房并不理想。两部影片全球票房收入共计约7.6亿美元，而合计成本高达3亿美元左右。受此影响，传奇影业创始人兼CEO托马斯·图尔在被万达收购一年后，于2017年1月宣布辞职。
2018年1月，万达电影公布重大资产重组进展，拟收购万达影视及其下属的电视剧板块、游戏板块子公司，其中没有传奇影业的身影。
万达在谋求收购其他海外影视制作巨头时也遭遇了挫折。2016年试图收购美国的第二大电影巨头派拉蒙影业，遭拒。2017年，原本计划以10亿美元收购美国“金球奖”制作公司DCP的交易终止。
王健林2017年在中国政法大学演讲时坦言，万达需要放慢海外并购的脚步。“现在管制期间，我们的并购要精挑细选，适当放慢步伐。”
管理文化之困
万达的团队管理模式主要体现在：高薪挖角、快速淘汰员工，高度集权，强KPI导向。重体制轻个人的文化曾帮助万达在房地产领域强势崛起，但在文化领域却并不适用。
王健林曾多次公开表示，万达已经形成了一套“靠制度管人”的制度文化。“万达是人走了没关系，靠体制还是能够继续运转的。但我不相信电影是只依靠体制就能做出来。”一家熟悉万达的电影营销公司高层告诉《财经》记者。
在挖角时，万达往往会对候选人开出比原来高几倍的薪资。一边高薪引入外部人员，一边不留情面地辞退考核不佳的员工。
“网科裁员闹得这么大，因为挖的都是互联网公司的人在网上能发声。之前裁员的大多是房地产业务，网络上声音传不出来。”一名做了万达四年人力供应商的猎头顾问告诉《财经》记者。万达的人力招聘制度有针对“离职”的专门内容。万达跟一些猎头公司的约定是候选人入职满三个月才付费，半年内离职则猎头需退回全部费用。而猎头的行业惯例是入职七天就给50%－70%的费用，保护期为三个月。
万达文化以强执行力著称，其背后靠的是自上而下的高度集权和严格的KPI导向制度。
一名曾参与万达文旅项目的内部人士透露，项目中小到广告标语上的一句文案，也需要文旅集团的高层亲自拍板才能定。
一位熟悉万达内部绩效考核的人士告诉《财经》记者，万达一入职，每个人的KPI都在系统中自动标识出来，甚至可以精细化到每一天。这天没完成KPI，系统亮1个红灯。如果亮起3个红灯可能面临解聘风险。“也许你连hr都没见到，绩效考核系统就把你fire掉了。”
万达是相对依靠体制的公司，这种体制也可能带来僵化和易被钻空子的风险。一位曾参与万达影院竞标的合作公司高层人士告诉《财经》记者，万达的竞标制度中就有漏洞可钻。
万达竞标分为技术标和商务标，技术标为方案，商务标为价格。万达用系统进行筛选，竞标方案和价格分离。曾经该公司技术标第一名，但因商务标为50万元无法进入下一轮。后来他们才知道，只要价格超过30万元就需好几层审批，不管方案是否排名第一。因此不少公司都将报价报到29万元甚至29.5万元。“不少公司就钻这个空子。”该合作公司高层人士说。
在以人员流动高频著称的地产界，这种重体制轻个人的倾向并不鲜见。中国做地产成功的关键在于能不能拿到土地和资金，而影视、文化旅游、互联网等行业是高度依赖人才的产业。
“你可以用地产的钱做互联网，但不能用地产的思维做互联网。”一名万达网科的离职员工对《财经》记者说。
据路透社2018年1月4日援引消息人士的话称，万达正在跟包括中信银行在内的投资银行接触，计划将旗下的体育资产打包在香港上市。万达欲纳入IPO的体育资产包括瑞士体育营销公司盈方体育、经营知名铁人三项赛事的World Triathlon Corp和中国规模较小的其他体育资产，如自行车赛事和篮球联赛。如果万达能在这次转型阵痛中真正放弃不擅长的业务，摆脱对银行等金融机构的融资依赖，从长远而言，这次挫折对万达未必不是一件好事。
转型中的调整和动荡并不可怕，只要还能找到自己的方向。
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