贺青表示，在前期转型成效的基础上，太平洋保险新一届董事会已经规划启动“转型2.0”。“过去，保险公司的传统打法是依靠资源驱动保费，如车险主要靠拼费用，但是这种增长方式价值式微，需要进行结构优化，激发未来的创新和发展的空间，通过科技、创新驱动实现价值的持续增长。”
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运筹帷幄之中，决胜千里之外。
12月8日，中国太保新任总裁贺青在媒体见面会上“脱稿发言”、“风趣反问”，给外界留下了开放、自信的深刻印象。
贺青透露，太平洋保险新一届董事会已经规划启动“转型2.0”，围绕“人才”、“数字”、“协同”、“管控”、“布局”五大关键领域，目标是要“成为行业健康稳定发展的引领者”。坦率地说，没有确定说法“转型2.0”何时收官，这是一项有开始没有结束的系统性工程。随着内外部市场环境的变化，会陆续加载更多内容。
上市十年来，太平洋保险平均派息率约合45%。今年前三季度，太平洋保险营业收入2589.57亿元，同比增长21.4%；净利润109.26亿元，同比上涨23.8%；前三季度归母净利润109.26亿元，同比增长23.8%。
“协同发展”如何落子
在监管从严、“保险业姓保”的背景下，顺势转型或可实现事半功倍；而在速度优先、规模至上的氛围中，逆势转型则意味着“惊险的一跃”。
“高筑墙、广积粮。”2011年，太平洋保险启动了“以客户需求为导向”的战略转型，确立了“关注客户需求、改善客户界面、提升客户体验”三大转型目标。
“‘以客户需求为导向’的价值观和方法论已经内化成公司的生命基因”，贺青表示，在前期转型成效的基础上，太平洋保险新一届董事会已经规划启动“转型2.0”。“过去，保险公司的传统打法是依靠资源驱动保费，如车险主要靠拼费用，但是这种增长方式价值式微，需要进行结构优化，激发未来的创新和发展的空间，通过科技、创新驱动实现价值的持续增长。”
落实到具体领域上，贺青表示，将会围绕“人才”、“数字”、“协同”、“管控”、“布局”这五大关键词。首推“人才”，即建立以“聚才、用才、育才”为核心，构建战略性人才储备体系和多元化人力资源管理机制；二为“数字”，即推动实施“数字太保”，突破数字体验、数字决策、数字工具、数字人才和领导力四大发展短板；三讲“协同”，即深化子公司在客户、渠道、资源的协同共享机制建设，形成融合发展；四说“管控”，即强化集团战略管控能力，明晰各级机构职能定位和管理流程，缩短决策链条，提升效率；五论“布局”，即积极布局健康养老等新领域，完善保险主业链条，优化区域布局，提升中心城区的市场地位。
其中，“协同发展”至关重要。贺青表示，“中国保险业实行的是分业监管和分业经营，太平洋保险旗下有产险、寿险、健康险、养老险、农险和资管等专业子公司。这一制度的优势在于专业子公司可以进行专业化经营，但要考虑两个问题。一是前端同一客户，具有不同的保障和服务需求，如何打破子公司之间的边界，为客户提供综合和一揽子计划；二是每家子公司是否都应建成麻雀虽小、五脏俱全，即前中后台样样不落的综合体，尤其是在中后台运营保障部分。”
“太平洋保险的协同发展主要是两条线，一是从需求端，即以客户需求为中心，二是提升运营效率。比如，寿险有接近百万的人力队伍，过去可能更多的是销售寿险产品，如果未来可以建立协同共享机制，则意味着车险、健康险产品也将借助这一队伍和渠道进行销售和服务。再如，在核心能力上，其他子公司可以与健康险公司一道发展健康服务、健康管理。此外，还有IT系统，如果这一系统不打通、数据不连通，就不能称之为完整意义上的集团，只是若干个子公司的集合。”
总之，太平洋保险要打造跨前中后台的协同团队，明确各子公司职能定位，实现差异化发展；要深化各子公司在客户、渠道、资源的协同共享机制，形成融合发展；要在推进数字化战略转型的过程中，共同开展数字化供应链的模式创新和流程再造，最大程度地实现资源共享。
“数字太保”五大战场
在金融科技一日千里的当下，“数字太保”备受关注。中国太保首席数字官杨晓灵表示，“企业运营最突出、最根本的问题，一是客户体验，二是运营效能。企业的数字化战略，正是为了解决这两个问题。”
杨晓灵认为，金融科技的核心是数字化。“所谓数字化，即要将问题拆解到二进制，然后用计算机语言描述问题，从而最大限度地挖掘和利用数据资源。”
其中，“有三个最大限度，分别是最大限度地挖掘和利用数据资源；最大限度地使用物化劳动替代活劳动力；最大限度数字化。在此基础上，构建应用场景和计算机算法高度融合的数字化生态场景和算法，形成融合的生态，支持模式创新和流程再造。换言之，数字化是以科技手段重新定义企业运营的操作系统。”
事实上，太平洋保险的数字化进程早已开始，但在“转型2.0”中上升为集团战略高度，重视程度可见一斑。贺青表示，推动实施“数字太保”，包括突破“数字体验”、“数字决策”、“数字工具”、“数字人才”和“领导力”四大发展短板。
具体而言，杨晓灵解释称，“一是实现客户端及客户关键旅程的数字化。客户旅程是从客户视角看，审视客户所经历的产品和服务等每一个环节，而这些环节实际上也构成了客户与企业交互、连接的触点。其中，一些容易在体验上产生痛点的地方，即称为关键旅程。”
以车险为例，今年1-10月，全国产险业务保费收入约合8000多亿元，车险占到7成左右，约合6000多亿元。在车险临近续保近三个月时，客户对车险推销电话的骚扰苦不堪言，而保险公司则被居高不下的中介渠道成本压得喘不过气。为此，太平洋产险通过微信公众号在深圳试点推出自助续保服务，发现打开率达到96.8%，续保率则也达到82.7%，解决了客户关键历程上的痛点。
“二是供应链数字化，整个供应链的数字化可以支持前中后台的融合，形成端到端的交互，实现敏捷的响应，最大程度地集成、协同以及资源共享。三是计算能力建设，打造数字化的客户端和供应链需要强大的计算能力支撑。四是敏捷的开发机制与生态，如果开发机制与生态交付周期较长，便无法满足数量庞大、灵活多变的数字化需求。”
五是数字化安全。杨晓灵强调，在数字化转型的过程中，必须牢牢守住不发生风险的底线。“数字化风险具有高度的技术不对称性、隐蔽性、瞬间性，以及系统性等特征。因此，相信数字化安全是未来数字驱动型企业的刚性需求。”
杨晓灵表示，“目前，太平洋保险围绕上述五大方面，组织研发了近70个企业级的数字化产品，组成了数字化的产品集群。”
寿险转型居安思危
“成功的花，人们只惊羡她现时的明艳。”在太平洋保险的转型过程中，太平洋寿险的成功转型在行业里具有标杆意义，但是回顾这一过程，其实并不平静。
2010年，银保市场走到了转型发展的十字路口，一边是严厉的银保新政开启，先是银监会下发《关于进一步加强商业银行代理保险业务合规销售与风险管理的通知》，明确保险公司不得驻点销售，且每个银行网点不能与超过3家保险公司合作；后是银监会又与保监会联合下发《商业银行代理保险业务监管指引》，要求保险公司在银保渠道调整结构，转变发展方式；另一边则是占据半壁江山的银保保费规模，看似庞大，但是手续费率攀升、潜在业务风险逐渐显露。
面对上述情形，太平洋寿险“聚焦营销、聚焦期交”，选择放弃占比过半的银保渠道短期趸交业务，发展银保保障型期缴业务；大力发展个人业务渠道，推动新业务价值率更高的期缴业务发展。
事实上，太平洋寿险彼时承受了一定的保费增长和同业对标压力，如保费规模、增长速度、市场份额和行业排名等指标相继承压。2015年，太平洋寿险保费收入终于重回两位数增长，2016年达到同比26.5%的增长，增速创下历史新高；并且新业务价值率从2011年的13.6%上升到2016年的32.9%。
究其原因，这主要得益于其推动个人业务经营模式升级，构建形成大个险经营格局。太平洋寿险个人业务坚持人力健康发展和产能有效提升的“双轮驱动”，月均人力从2011年的29.2万人增长至2016年的65.3万人，人均新保保费收入从2011年的3199元增长至2016年的5084元。
不过，太平洋寿险董事长徐敬惠曾在接受媒体采访时表示，寿险业务转型虽已取得明显成效，但转型成果还不那么巩固，需要居安思危，已在进行“二次转型”，即以“大个险”为核心，以健康养老和资产管理为支撑的新格局。
(来源：21世纪经济报道)
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