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本报记者 米方 北京报道
主题为“向大零售转型，打造新型价值银行”的中国中小银行发展论坛&中国直销银行联盟年会11月17-18日在北京举行，多位中小银行高管到场发表意见，阐述观点，其中宁夏银行董事长道月泓对于“中小银行实现向大零售转型，打造新型价值银行的具体实践路径，以及直销银行业务发展新趋势”等热点问题进行的深入分析和经验介绍，引起了与会者的强烈兴趣。
道月泓认为，中小银行从“规模银行”向“价值银行”转型，是宏观经济进入新常态和监管趋严背景下的必然选择，无论主动寻求转型还是被动迫使转型，都是商业银行“因时而变、因势而变”的最佳现实选择。简言之，是宏观经济形势变化导致单纯规模扩张之路已经走不通了，逼迫商业银行尤其是中小银行必须走内涵式发展道路，银行应对自身进行全面审视，从对客定价、成本控制、资本节约、资产质量等多个方面寻求突破。
她判断，转型的关键时期实际上2016年已经开始，三只“灰犀牛”的出现是宏观经济的产物，宏观经济持续下降，全社会资产规模恒定或下降，银行的资产规模必然下降，要想可持续发展，必须选择价值银行。
本次中国中小银行发展论坛邀请了众多金融专家和银行家多次研讨新型价值银行的内涵，并发布了《新型价值银行评价体系报告》，旨在通过构建新型价值银行评价体系和评价指标，引导商业银行从“规模化”发展转向“价值化”发展。评价指标体系包括资金成本、资产质量、资本节约、规模、流动性和科技立行六个大项，共计12项细化指标。道月泓称，该体系既包含了代表银行当前市场地位的规模指标，也考量了代表银行可持续经营能力与盈利状况的资产质量、资本节约以及流动性的相关指标，并将资金成本和科技因素纳入其中，总体上能够更全方位地合理引导商业银行的行为，全面反映商业银行的市场价值，是符合国情的中小银行的发展路径，是打造和评价好银行的科学考评体系。
而对于宁夏银行近年来向价值银行转型的实践，道月泓介绍说，他们提出了“资本消耗集约化、客户服务便捷化、零售业务线上化、公司业务投行化”的四化理念，董事会对经营层的考核也逐年淡化规模性指标，更加强调资产质量指标和效益型指标，其中理念总结起来就是“三个注重”和“三个坚持”。
首先是注重价值导向，坚持效益为本理念。大象和蚂蚁谁的生存力更强？木材、药材是长得高大好还是结实好？城市规模大了好还是适中好？类似问题在商业银行经营中就变成了规模和效益/价值之争。关键是我们最终想要什么？目标明确了，规模和效益/价值之争也就迎刃而解了。个人认为，就商业银行经营而言，规模和效益/价值并不是对立的，而应当呈正相关关系，效益/价值为本，是根本目的，规模为辅。规模是实现效益/价值的重要途径，主次要分清，万万不可颠倒。
其次是注重价值挖掘，坚持客户中心理念。商业银行的生存、发展完全依赖于客户、股东、员工及社会等相关利益方的支持和帮助。其中最关键的环节是银行的产品和服务为客户所购买，实现客户满意、银行获利，并在这个基础上对其他相关利益方作出应有的贡献。打造价值银行，首先要细分市场，找到目标客户群，在大量市场调查的基础上设计差异化产品来满足客户需求；同时必须充分认识和挖掘客户对金融服务需求的新变化，发现客户真正关心的价值增长点，为客户提供一流综合金融服务，不断提高客户黏性，扩大银行获利的空间和持续性，实现银行价值的不断增长，进而履行银行对股东、员工和社会所承担的责任。
第三，注重价值管理，坚持持续发展理念。商业银行价值管理体系应从战略的角度对银行资源进行系统的整合与优化，探求价值创造的运行模式和管理技术，达到短期效益与长期效益、局部利益与全局利益的统一，实现各业务条线、分支机构与总部的协调发展，从而实现银行整体价值的最大化。在动态复杂的市场环境中，商业银行的发展模式各异，相应形成的成长路径也不同，要获得可持续发展的竞争优势，关键在于适时主动地拓展新能力，顺利平稳地实现价值创造能力的迁移。这就要求银行要不断提高精细化管理水平，定期进行自我剖析、自我检视，对创造价值多的环节予以资源倾斜、大力发展，创造价值少、甚至不创造价值的环节予以关停并转，要从业务条线、业务品种、客户群体、展业渠道等多个维度进行边际贡献分析，搞清楚到底谁能够为银行创造经济利润、创造价值，这样才能够做到有的放矢，才能持续提升银行价值。
道月泓说，打造“价值银行”是一项系统工程，做好价值导向、价值挖掘和价值管理，保持价值链与不断变化的外部环境之间的动态适应性，银行还必须加大产品和服务创新力度（前提是创新的模式、产品及服务，必须为市场和客户所接受），全面提升经营风险的意识和能力，强化系统支撑和大数据运用能力，不断提高人力资源素质，为价值创造提供有效支撑，最终实现全价值链有效管理，向着“价值银行”迈进。
她并认为，转型需要过程，而过程注定将遍布荆棘，充满痛苦。首先要摆脱惯性之痛。惯性的力量是巨大的，规模增长确实给银行带来了高速发展的十多年，弃之难舍。要从规模偏好变为价值导向，意味着传统的规律、经验、战略等经营之道都要做出调整和变革。在这个过程中必然伴随着风险，甚至可能出现曲折和反复，转型之路“任重而道远”。
道月泓强调，转型的方向确定后，时机的把握和策略的选择也至关重要，稳健的转型需要银行家具备把握条件和逻辑的智慧。
道月泓还详细介绍了宁夏银行推进“大零售”转型的思路和策略。
基本思路方面，宁夏银行顺应市场发展趋势和监管演变态势，着力提升服务实体经济质效，积极打造新型价值银行，探索内涵式发展道路；顺应经济增长方式转变和居民消费转型升级趋势的机遇，以消费金融为先导，持续打造财富管理专家和市民金融特色，显著提升零售业务价值贡献。
具体实施策略方面：
1、构建“大零售”基础框架，提升价值创造合力。以契合全行发展战略、有效发挥全行综合优势为目标，明确发展方向，整合组织架构，增加资源投入，引导全行通过基础客户的积累逐步夯实业务基础，实现结构优化、价值提升的零售转型预期。从“大零售”格局出发，以“客户”为中心，以“服务”为手段，以“产品”为纽带，以“渠道”为支撑，从更宽视野、更广领域、更深层次整合发展资源，并在此基础上进行组织架构的调整和优化，围绕零售客户金融需求将渠道（包括物理网点和电子渠道）、产品、队伍等资源进一步整合，确保零售金融生态圈良性循环。
2、探索“互联网+”转型之路，打造移动智能零售模式。以基础平台搭建、智慧营销落地、专业人才培养、数据价值创造、客户场景服务为目标，搭平台、拓渠道、建场景、强系统，多措并举加速零售业务全面线上化步伐，及时满足客户多元化需求；积极应用移动互联网等新型金融服务技术，构建银医、银校、银政、银企等对公客户线上线下协同服务模式，公私联动，促进零售业务发展；存款、贷款、信用卡、理财、基金等零售业务在移动智能端推动场景升级、体验升级；智能柜台、智能厅堂、移动银行等突破物理空间局限有效延展服务半径，线上化、智能化方向是我行零售业务转型发展的创新驱动力。
3、以消费金融为先导，推动零售业务加速转型发展。加强与电商、第三方服务平台的合作，实现客户流量转化，紧抓消费信贷、信用卡分期两个核心业务，在消费金融领域形成局部突破，成为业务增长、盈利提升的重要抓手；以风险管理为核心，以大数据应用和网贷技术为基础，建立集约化、精细化的消费信贷体系；在做好汽车、住房、装修等传统消费信贷的基础上，紧扣居民消费变化趋势，积极介入养老家政健康消费、教育文化体育消费、旅游休闲消费、信息和网络消费等新型消费领域，塑造消费金融品牌新优势，提升消费信贷的市场竞争力和市场占比。
4、以财富管理为突破，提升客户资产经营贡献。着力满足客户资产多元化配置需求，以银行理财及代销业务为发力点，重点提升产品供应能力、销售能力和定制服务能力，着力打造具有市场影响力的财富管理专家；不断强化产品创新与精准营销，推出较为丰富的个人理财产品线，满足客户不同期限、不同币种、不同风险偏好的资产配置需求；加大代销业务引入力度，建立第三方准入产品库，结合投行业务和综合金融服务，加深与市场品牌同业金融机构的合作，加快各类代销产品的引入。
5、以市民金融为特色，强化核心负债客群基础。发挥地缘、人缘优势，围绕社保卡、市民卡、居民健康卡、公积金、养老金、代发工资等基础客群激活存量客户的融资、理财等金融需求，有效提升资产规模和客户黏性；紧抓产品与销售，传导客户资产配置理念，建立客户分层管理模式，形成自下而上、循序升级的客户培育生态；以市民金融为特色，强化核心负债客群基础，以社保卡、市民卡、居民健康卡等为载体，以“金融+生活”一站式综合金融服务为抓手，深化“如意生活”服务内涵，持续打造市民金融服务专家特色。
中国目前数千家持牌银行中，95%以上是中小银行，这些十分活跃的中小银行已成为中国金融系统的重要组成部分。在银监会采取一系列监管措施、持续发力、遏制资金脱实向虚的背景下，银行业资产增速和结构趋于合理，负债来源的多元化和稳定程度有所提升，确保了银行业安全高效稳健运行，服务实体经济的能力进一步提升，中小银行发展也正面临着新的挑战和未来5年新增约30万亿规模大零售市场的最后机遇。
本次年会非常深入的问题讨论和经验分享，对于促进中小银行实施向大零售转型，推动打造新型价值银行的战略路径，更好服务于数量庞大的小微企业，不断提升服务实体经济的质效，应有重要意义。
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