7月29日，在第11届中外管理“不确定时代的创业奋斗者与事业合伙人”的人力资本发展论坛上，穆胜博士以《让HR推动经营——人力资源的管理会计逻辑》为题，分享了人力资源职能在这个时代究竟应该如何推动企业经营。
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本次演讲共持续1小时，今天推送演讲的前半部分：推动经营对于HR来说可能是一个机会，也可能是一个诅咒。
感谢杨兄（《中外管理》社长、总编辑杨光）、感谢李总（《中外管理》总经理李翼）的邀请，感谢《中外管理》。总是能够在最适合的时候搭建一个平台，把最新鲜的思想呈现给我们各位。
管理是什么，管理就是功夫，功夫只有两划，一横一竖，赢的就站着，输的就躺下。所以，我们致力于寻找最有温度的最佳实践，把它们提炼为模式拿来推广。在频繁走入实践的过程中，我们寻找到了一些人力资源转型的趋势，我认为应该在这样的时候带给各位。
我今天演讲的题目是《让HR推动经营——人力资源经营的管理会计逻辑》。我认为人力资源职能不应该叫人力资源管理，而应该叫做人力资源经营。这个时代，人力资源管理者不能够躲在企业的经营职能后面，仅仅关注选、用、育、留来维护秩序的模块。我认为，这样一个时代，人力资源管理者和人力资源职能是企业经营的最佳发动机。
一、后台职能部门的生命周期
我们可以看一看后台职能部门在企业发展过程中的变化趋势。我所指的后台职能部门指人力、财务、法务、战略这类部门，他们不直接出现在面对客户产生经营效果的位置上，而是站在企业后方。他们建立秩序，这种秩序让我们的企业变得井井有条。
我们把企业的发展分为三个阶段：
第一阶段的企业叫做“种子型企业”，他们正处于验证商业模式的过程中。这个时候的企业基本是前店后厂、作坊式的，以生产职能为主，以直接产生收益的经营职能为主，这个时候后台职能部门很少，通常自己小姨子是财务，大舅子是人力。
接着就进入了第二阶段，这个阶段的企业叫做“成熟型企业”，他们已经验证过商业模式，正处于“直道加速”时期。当企业发展到一定程度，生产规模变大，必须要有专门的职能部门建立人的规则、财的规则，把战略分
解下去，把老板头脑中想法翻译成下面的人听得懂的执行术语。这个阶段，后台职能部门就会越来越大。
当企业走到第三阶段时候，意味着他的规模达到一定程度，已经不能仅仅依靠强人老板带着一群团伙的方式冲刺，老板像一个火车头，随着车皮越来越多，已经带不动了。于是大企业病开始发生了，企业开始僵化，越来越不接地气，越来越不接近市场。
这个时候，企业转型为平台，是最好的方向，没有之一。于是企业变成一个平台，通过提供资源和机制的两大支持，赋能于上面的创客，而创客则组成若干团队自负盈亏，面对市场。而这个时候，我们的职能部门已经不能再臃肿了。这个时候还会出现一种决策倾向，职能部门不能有太能干的，因为太能干的人会想出若干的办法来管理下面的人，把下面管的很死，越管越死，管到最后整个企业就变成大胖子了。
这个时候，人力资源管理者和其他的后台管理职能都应该从自己的管控思维中跳出来，开始推动经营。这个时候他们实际上在寻找自己“第二曲线”，重新上升。在这样一个生死节点里面，任何人力资源管理发展方向的揣测其实都是有意义的，都是一种探索。但是，这种揣测一定不能变成文单纯的文宣口号。这里，我们给各位解释一下我们从实践中提炼的笃定思路。
我今天的内容分为四个部分：
这种转型（推动经营）对于HR来说可能是一个机会，也可能是一个诅咒。我认为，只有20%的HR将生存下来，并一飞冲天，其余的80%则处境堪忧。
第二，我将谈谈HR和财务走向生意和业务的趋势。
第三，我将证明HR经营与管理会计是天然融合的。
第四，我会用一个现实的管理场景来展示HR与财务的联盟是是如何协作的。
二、对HR的诅咒
人力资源管理者一定很讨厌财经作家，咨询者大师身份的人，因为，这群人不断在每一个时代向人类资源管理者发起“炮轰”。
2014年，号称世界第一咨询师的拉姆查兰发出过一篇文章《是时候分拆人力资源部》，引起了人力资源业界的极强的反馈，他认为人力资源作为一个官僚机构碌碌无为，与其如此还不如分拆掉，只保留一些必要的部门。
再往前回顾，1996年，当时《财富》杂志的专栏作家斯图尔特写了一篇文章，叫做《炸掉你的人力资源部》，他的论调和拉姆查兰极其相似，只不过没有给出人力资源改革方法。这样的观点引起了业界老板的普遍认可，最好玩的是，一群人力资源管者也跟着点赞。什么意思？他们也不知道自己能够为企业带来什么价值。
在这样的形势下，人力资源管理大师戴维尤里奇出现了。他说，不应该讨论人力资源管理有没有价值，而应该讨论人力资源管理这项职能如何创造价值。因此，他提出了人力资源部门的三支柱模型，这成为了HR维护职业尊严的最后阵地。当然，现在的三支柱也发生了很大的变化，有的变为了两支柱，或者一支柱，甚至根本没有支柱。
这是人力资源三支柱的模型，在座各位都都是专家了。COE领域专家，负责指定业务导向和创新。SSC共享服务中心，对事物性的工作技术集约和的处理。HRBP下沉业务单元推动到企业业务成长。这个里面的主题可以用八个字形容——“体现专业，服务业务”，但是没有推动经营。
各位，这是最大的问题，人力资源管理者尽管把自己做成三支柱，但是依然没有意识到自己最大的用户是谁。人力资源管理者最大的用户有且只有一个，就是“老板”。人力资源管理者的使命有且只有一个，就是“推动经营”。所以，三支柱在当今的时代会遇到挑战。
其实，人力资源管理者也别觉得三支柱模型是自己的领域独创的。早在20世纪的80年代，财务职能就已经进行了一个类似的三支柱模型的分拆。
你们可以看到，专业服务财务这一块做税务、法律、资金管理等事务；共享会计服务叫做FSSC，以事务性的服务为主，做应收、总帐、固定资产等工作。这两个模块是收归在一起放在总部里，通常是放在一个财务人员的人工成本相对比较低的地方，集约化地处理全国甚至全球的业务，所有帐全部从这个枢纽走。
当然，财务职能也发现，如果不在本地派遣会计人员，就会出现本地与总部规则不贴合的情况。所以，这个时候就会派生出一个新的支柱，即派遣财务，他们更贴近本地业务，服务业务单元。各位，看看这是不是三支柱？和人力资源三支柱几乎一模一样！他们的主题也是八个字：体现专业，服务业务。
人力资源管理者他们不会意识到，在财务的领域早已推动了类似的组织模式转型。20世纪80年代福特建立了第一个全球的财务共享中心，将财务部分拆类似三支柱的形态。尤里奇教授第一次提出三支柱的年代，财务部门拆卸已经让人眼花缭乱了。
不妨看看三支柱走得如何？对共享会计FSSC来说，是走进了天堂。通过业务流集约，的确实现了常规业务规模处理，提高了效率，降低了成本。有效，没有问题。但对专家中心和BP（也就是派遣财务）来说，是进入了炼狱。大多数专家财务人员依然充当顶层秩序者，大多数派遣财务人员依然充当政策警察，以这样的姿态贴近业务，一定会受到高层和业务部门的反感。于是，不能适应的人员大量离开，业界经历了残酷的洗牌。想想，这个状态是不是与人力资源三支柱的遭遇异常相似？一模一样！
如何自我救赎？我有很多CFO和CHO的朋友，我问过他们这个问题。我发现，一旦财务和HR做到一定的位置，他们必然就会拥有经营思维，这个时候他们的视角很贴近CEO。从CEO和CFO那里得到答案是：三支柱要求专家和派遣财务懂业务、懂生意，不是光看报表就可以的。
CEO跟CHO怎么说？他们的答案是：三支柱的变革要求COE和HRBP懂业务、懂生意，不是挥舞模型、做做基层服务就可以的。言下之意，核算会计和管理会计之间是天堑，传统的HR和推动经营的HR之间也是天堑。好比驾驶马车和机动车的区别一样，驾驶马车爱怎么走怎么走，驾驶机动车要懂得一系列的专业操作规范，上了高速还必须遵守一系列的游戏规则。
我在日常的业务中，接触的老板比接触的HR其实要多。当然，这不是以绝对数量来算，而是以接触的企业单位来算。换句话说，接触一个企业时，我们更多是先接触老板。我们发现，老板对HR非常不满，而能够作出有效回应HR屈指可数。于是，我有这样一个悲哀的预言：只有20%的HR会在这次转型中一飞冲天，剩下只会沦落到APP抢生意的境界，价格被压到最低。
在美国，你看一下现在2B的互联网项目已经走上风口，很多都是针对企业提供服务的，如帮助企业办理保险和代发工资，这就是趋势和未来，这才是SSC的对手。所以说，以后SSC究竟会不会存在？会不会挂在云端？会不会一定需要人？不一定的！
剩下的HR能够做什么？我认为要推动经营，这让他们不仅不会被淘汰，还会一飞冲天！
明天将推送本次演讲的后半部分：
1.HR和财务走向生意和业务的趋势。
2.HR经营与管理会计是天然融合的。
3.用一个现实的管理场景来展示HR与财务的联盟是是如何协作的。
(来源：搜狐)
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