你的企业用人之道是什么呢？有没有什么用人策略呢？一个公司的企业文化体现在哪里呢？龙湖房地产的核心灵魂人物房晟陶先生对于此部门内容有自己的独到理解之处。
一、用人之道——高度重视潜力
公司在快速发展中，我们当时高度重视潜力，宁愿任用潜力高、绩效一般的人，也不用技巧挺好、潜力一般的人。这是我们当时的一个策略。
这里面有一个理论基础：
因为用绩效去提升人是一个太通用的东西，高绩效里面只有30%是高潜力的。你说我怎么提升人？谁说得好听提升谁？这可能就是一个问题。
因此，我们当时把潜力的评估提升到了一个很重要的位置，潜力当然就跟学习能力直接相关，它跟绩效当然有关系。
一个潜力特别好，但是绩效特别差的人是不太可能出现的，但是确实会出现绩效是B，潜力很高的情况；也会出现绩效很好，但是潜力是C的情况，但是，我们愿意为潜力买单，为年轻人买单。
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当然，这个策略对于在公司工作很长时间、绩效不错的人不公平，那么怎么平衡？
民营企业，可以评估人，可以辞退人。但是，评估人一定是主观的，我们绝对不能让机器人评估人，一定要人评估人，到最后还是这个人。虽然在过程中会有非常多的错误，但是随着不断的总结，你就会有很多的心得体会。
地产行业任用错了一个人，代价特别大。尤其高管，那就是十个亿级别的。本来你派个合适的人去，能赚10亿，你派个不合适的人可能就亏2亿。因此培养人的成本、风险也很大，因为人均劳动生产率会高一些。
当然人均劳动生产率越高的话，你就得相马，越低的话你就要赛马。比如你的工作越练越简单，那你就赛马，2个月就能出结果。但有些工作，比如设计一个产品，三年后再不出来，你的公司也完了。
所以相马的要求就要这个高一些。赛马和相马是这样的一个关系，我们招人的时候要考虑这个问题：
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相马就是通过对人的素质考察，发现和选拔优秀人才
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赛马关注结果导向的绩效评价，形成了一种内部人才竞争机制。
我们当时用猎头的时候，要花大量精力对猎头进行培训。因为你得让他知道什么样人我们用的多，培养好长时间他才能找到那种感觉。比如我们给他讲小册子里的素质能力，邀请他到公司看一看，给他做培训，写各种文件让他们知道我们要的感觉。
当时我们倾向：喜欢结果导向、目的性强的人，工作标准高的人，注重关键细节、练过细活的人，维护成本低的人，性格足够强的人，爱琢磨总结、喜欢研究背后社会规律的人。这跟我们的核心价值观是直接相关的。
比如，高层人员有智力，但更要有智慧，有足够能量的人；兴趣广泛、研究广泛，有一定的理想的新人。
二、企业文化具体表现——行为
素质能力和文化实际上是交叉的，在我们的体系里更强调素质能力，文化能力少一点。
我个人认为“企业文化是核心竞争力”的说法，到最后它一定是某些能力。
修身齐家是个人精神的修养，来自一点点行为上的感悟和提高，这是非常符合我们传统精神的。比如像一些优秀的企业，阿里巴巴、华为等，他们在做自己的企业文化，或者倡导自己的员工行为里面，需要满足三个方面的考虑：
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确保企业的竞争力；
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公司要强大，要求你需要逐渐和世界和解，要善于和西方或者其它一些主要的文化圈和解，不能用一种对抗的态度；
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你要善于和历史和解，学习如何使用历史上的力量。
我们经常听到“中华民族文化伟大复兴，价值观的重建”的号召，实际上企业在其中能起到很大的作用。任何一个企业，在某一个维度上推进某一个价值观，都是通过行为来体现的。
如果更多的企业实行了，我们的企业就更容易在国际市场跟其它企业竞争。当你的行为价值观得到别人的尊重和接受的时候，企业多了，我们的价值观就重建了。企业以这种行为习惯为核心的体系，可以为社会增加价值。
比如“三大纪律八项注意”，这几条就能管一个军队。如果你用这种方式教育员工、管理员工，就挺顺的，它很神奇地留在我们的体系里。
我们原来所说的那些行为需要改变，要根据我们现在的需求结合，比如“亲有疾，药先尝”，这个东西需要改。
但是，就是因为我们重视这种行为的传统，实际上这是一个宝贵优势，这种行为有什么好处呢？不容易走极端。
精神传统就是儒家的东西，是一种不可知论的，就是我们“既不反对有神，也不反对无神”。那么表现在行为方式上，就更加综合、柔和一些。
比如，当我们处理与别人关系的时候，不是说谁对谁错，更多地是说如何共同解决吃饭的问题，我们是从行为出发。
我过去几年的反省和研究，这是一种确保管理人员能力和文化的方式，它既能够平衡和其它国家之间的冲突，又能平衡我们和历史之间的冲突。
延伸阅读：
“ 关于素质能力模型 ”
1、龙湖的素质能力模型行业闻名，作为设计者，能不能谈谈它一些设计内涵？
主要有三点：
一是素质能力很大程度上是龙湖当时优秀员工的描述。
比如说基层的6项描述，尽职敬业、客户导向、有效沟通等，这几项当时的员工都是做得很好的。这样总结出来的东西，生命力比较强，因为它本来就是从群众中来的，而不是臆想出来的。
二是能力和文化的结合。
举例，比如沟通里面，有一个行为要求是使用倒置法，先讲结论和建议，再讲情况和原因。这既是能力，也是文化。很多人是不会这样沟通的，觉得这样对人不尊重，这是种能力也是龙湖当时的文化要求。龙湖的素质能力描述比较注重能力与文化的结合。这使得它在应用中，比如在招聘中，能够一举两得，既兼顾能力又保证文化。
三是能力和潜力的结合。
龙湖的素质能力模型一直在根据实际情况优化，我们07年的时候有一版修改，原来我们做素质能力模型主要是用一些区别高绩效和一般绩效的行为特征。
后来在很多实际管理问题上，我们发现，能力是静态的，有没有可能把能力跟潜力挂上勾，研究后我们就把潜力相关的行为也放了进去。
比如说在之前的版本，就不会有一项行为叫“阅读广泛”，因为这是太简单的一个行为，很难在调研高绩效和一般绩效时找到这个行为。它也不是区分高绩效和一般绩效的一个典型行为。但是其它工具和实践则告诉我们，这是高潜力很重要的一个行为，所以我们就把它加进去了。
很多公司可能都想把文化、潜力单独拿出来。但我们把这几个都糅合在了一起，所以应用难度会降低，因为可以一箭三雕。
2、同行经常在建模后发现无法应用，您有没有一些建议？
无法落地有很多方面的原因，比如说制作发展过程中沟通和培训不足，没让大家参与。这样发展出来的行为描述本身就不是这个企业广泛存在的行为。
还有一种情况，如果一个企业本身就没有一批优秀的敬业的员工，你怎么能从中总结出优秀的行为呢？
所以很多公司做出来的素质能力模型虽然逻辑挺完善，但要么标准过高，要么一看就是别人公司的，你在公司内根本就找不到响应这些行为的人。
龙湖素质模型落地时用了三步来让它深入人心。
第一步是要员工在开发制定素质能力模型时广泛地参与，字斟句酌。
第二步我们认真做了360反馈，对84个人做了反馈，通过反馈让这种概念和行为能够普及。当时公司一共也就140人。
第三步，一定要经理们去用。我们首先是应用在仕官生招聘面试上，因为面试一些有经验的人，他们容易一下子就关注到项目经验上。但面对应届生，他不得不去问一些和素质能力相关的东西。
还有一个很重要的点，素质能力模型的落地一定要有一个保护人。
公司里要有这样一个人本身就长成类似模型的样子，对这个东西有热情。这样当他做这件事时，就会有超乎一般逻辑的热情和责任。
比如说我在做这个事情的时候，我的心态就是：我不管，我就觉得这个事情对，我就要把它变成公司的共同语言，要把它变成大家共同的标准。如果没有这样一种内在的情感支撑的话，落地起来就会很难。
“ 关于标杆体系引入 ”
1、现在很多地产企业都在思考寻找一些比较成熟的国际性企业经验来落地，但成功的比较少。您在龙湖引入、优化宝洁的体系算很成功，在这方面前辈您有什么建议？
我觉得第一是心态，要承认自己是没什么真才实学的。
很多人在体系相对成熟的组织里工作过，但这时候千万不要认为自己见过一些东西就觉得自己有真才实学。
我在做咨询那几年，见过很多民营企业。那段经历帮助我解决了一个心态问题：我彻底承认我是没有什么真才实学的。我见过宝洁很多好的东西，但只是见过，见过和你把它设计出来直至落地，是完全两码事情。
如果你觉得自己见过，就觉得自己挺牛的，那我认为已经失败80%了。
第二，需要结合当时组织的实际情况，配合它紧迫的业务需求。
我们落地某个体系，不要为了落地某个体系而体系，它一定是结合当前大家最迫切的需求去做。比如，当下是招聘比较重要，还是绩效管理比较重要？要优先去做这样的工作，只有这样成功率才会提高。
这就对高层管理人员提出一项能力要求：组织评估的能力。
这是当下很多管理人员所不具备的。一定要结合当下业务上最需要的需求，用变革的角度来说就是要问哪个方面作为变革切入点是最合适的。这里面既要有业务上价值的考虑（找价值大的），又有变革难度上的考虑（找变革难度小的）。
第三，对于变革及体系建立工作的难度和范围定义要广一点。
当你选择正确的切入点之后，每一个体系从落地到稳定，都需要很长时间。像我们来说，仕官生要五六年，素质能力要两三年，外部中高层引入也要两三年。所以对工作难度和范围的定义要广泛一点。比如仕官生体系里，他们要存活，这里面各个方面都要涉及到，只有把时间定得长一点，工作内容范围定得广一点才能比较好的落地。
最后，这其实是一个变革的过程，最重要的不是体系设计得对不对，而是这个变革领导人对变革的态度和自身威信。
当你威信不够的时候，就要去做一些小的事情，简单的事情，逐渐让别人去相信你是正直的，是有能力的，是可以做一些事情的。
永远要保持你的威信账户是正的。你没有建立威信，就去领导变革，那肯定是瞎搞，这是很多人会犯的错误。
威信的来源有很多方面，不局限于你的专业能力，你的态度，你的愿景。你对公司的发展是不是全心全意的，你个人的准则，你愿不愿意帮助别人，这都是威信积累的要素。
很多人其实把变革管理变成了一个项目管理。比如素质能力模型的变革，它的最终成功落地的标准应该是把它变成大家的共同语言，无论是在招聘上、培训上、绩效管理上，文化上。如果只是把成功定义为做个模型用在招聘上，那就太狭义了。在狭义的定义下，它本就达不到它应有的效果，所以很难成功。
2、对于集团管控，从人力的角度您有什么看法吗？
最适合做集团的人，还是在一线做过总经理，出将入相的这种人。实际上越不懂一线业务的人越容易想去严密管控，越懂的人反而不愿意过多管控。
而且做管控的人，最好懂全业务。这样才能对某个职能的环节有更深入的把握。这种人就比较少，又要有广度，又要有某个职能的深度。总部能力的建设会成为组织能力发展的一道坎。
3、请问您觉得在组织变革中，除了理论外，我们实操中需要注意什么？
首先，组织变革需要有两个共同语言。
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要有关于组织的共同语言。这样在评估组织的问题、设计组织未来的方向的时候，才能更容易达成共识。
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要有关于变革管理的共同语言。比如变革需要注意哪些关键的事情。
这两个共同语言，整个组织中高层，尤其是高层，一定要有。那由谁来让组织的高层有这两个共同语言？
我觉得人力资源是责无旁贷的。当然，我也知道在很多企业这是很难的，因为一把手不具备这样的理念去理解组织需要有这样的共同语言。人力资源人员需要确保组织有共同的语言。
其次，组织变革的赞助人和领导人也很重要。赞助人一般指企业的一把手，领导人有时候是人力资源负责人。这两个人都可能出问题。
赞助人犹如古代皇帝，变革一出问题，就哗啦一声把领导人车裂了；
领导人也可能出现角色定位错误。比如变革赞助人需要某个东西，这个变革领导人就安排下面员工相应做点事情，他变成了一个工作的分发者，而不是一个变革的领导者。这就导致在这个公司实际上是没有变革领导者的。
还有，必须要获得对变革支持的承诺。我们一般把承诺分为五个层次：
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我要让它搞不成。
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我希望它搞不成，但我不故意使坏。
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我希望它搞成，能搞成当然好，没搞成也没啥。
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我要帮它搞成。
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我要把它搞成。
如果变革的领导人不达到第五个层次，这个事是绝对做不成的。
但实际上你去观察很多组织的状态，会发现很多名义上要变革的东西，都是没有达到这个承诺程度。最高的承诺也不过是第四层“我要帮它搞成”。但帮谁呢？不知道。所以都变成了名义上的变革。
最后，承诺一定要个人化，你要把变革的成败与个人的名誉联系在一块，到这个程度，变革的推动才会有力量。
(来源：搜狐)
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