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编者按：本文来源于公众号“投资人说”（ID：touzirenshuo），授权36氪发布，转载请联系原作者。投资人说致力于寻找具有匠人精神的投资人，多角度呈现投资人所看到的世界，经常关注我们可以获得充满趣味的思维启迪，还有接地气的创投方法论。
前不久投投做了一篇美团王兴先生的文章，有读者留言“为龙岩人喝彩”，今天投投要和你分享的是另一位优秀的龙岩人——今日头条CEO张一鸣先生的内容。熟悉张一鸣先生的人都知道，他喜欢用坐标和矩阵来表现事物。在这位不善言谈的极客眼中，数学才是对事物之间最基础关系的描绘，对于人才的管理也不例外。
今天的微信，投投便与你分享，张一鸣先生是如何解密人才管理——从挑选优秀的人才到如何留住优秀人才的思考。
人才管理
对不同阶段不同行业的创业公司，所需要的业务建议是不一样，所以我想分享一些相对普适和长期的东西。想来想去只有人才，因为人才在公司起的作用是不变的。关于公司的发展和人才挑战，Netflix有一个著名的《culture & values》ppt，其中有一个分析，我结合我的观点来做一个介绍。
早期公司的业务应该都不复杂，因为最早公司只做产品、技术，不做市场、PR、媒体合作等。但是公司成长之后业务就越来越复杂，因此要招很多人，人才队伍就稀释了，这时混乱开始出现。该怎么办？很多人提议，我们定好流程，写规则，出制度，这是常规的解决思路。重流程之后，在公司做一件事就变慢了——很多大公司会因为没有创新精神而被淘汰。那怎么办？
我用一幅图来回答这个问题。竖轴是业务复杂度，代表你公司的业务的多样性，公司业务之间需要配合的程度；红线代表的是优秀人才的密度；左下角黑线是公司制定的流程规则。
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会出现四种结果：
1）、公司为了不变复杂，保持小且精干的团队。但这样并没有什么用，一个平台型或者一个大型公司，肯定会尽可能地吸收生产要素，变成一个很强大的系统。
只有吞吐量大的系统才是好系统，才能创造很大价值。所以保持复杂度低、团队规模小不是想做大事业的公司的解决办法。
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2）、比较常见的是，提高公司的复杂度，增加流程和规则，通过流程的增加以防止出乱子、出问题。这能解决眼前的问题，但长此以往其实上会产生很大的损失。
因为从制定规则的部门的角度来讲，为了少出问题，肯定会让流程和规则越细越好，但这会导致弱化很多最优解的可能。因为我们面对的情况可能是弹性、灵活的，如果有很多限制，员工就会不想去找最优解。尤其当行业出现重大变化，而公司不能靠惯性前进的时候，累积的规则及流程制度是特别大的阻碍。
3）、还有一种比较糟糕的情况，就是连流程也没有。有流程的公司往往不会乱，只是会变得很慢，很僵化，而没有流程规则的公司会变得很乱。
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4）、另外一种方法是，提高人才的密度，增加有大局观、有好价值观、知识和能力也很全面的人才。基本上，我认为最底下的两个维度是相互平衡的。
如果招的人才理解力极差，那么公司的制度就得定得非常详细。但是如果面对一群高素质的人才，就可以将规则定得很简单，简单成少数原则。大家照着原则而不是手把手的规则来配合，甚至只要知道目标，结合常识就可以行动。
这三个维度一般最容易增加的是规则，因为规则总有公司可以参考。一般在行业相对稳定，模式不变的情况下，增加规则是没问题的。但是如果是在一个动态变化的行业里，规则固化了同事之间的配合方式，制约了灵活性，就会出现许多问题。
这也是为什么很多公司跑着跑着就跑不动了的原因，因为公司业务成长起来，制定好规则后，公司靠惯性往前进，一旦遇到行业突然发生变化，需要内部做很大调整的时候，这些惯性反而成为了束缚。
我们认为，像今日头条所处的行业属于创新性行业，尤其在这几年会面临不断的挑战和变化，所以我们觉得应该减少规则，保持组织的灵活性，适应业务的发展。
激励制度
我认为随着公司成长业务的增加，最关键的是要让优秀人才的密度超过业务复杂度。我们公司把这个总结为「和优秀的人做有挑战的事」。有挑战的事其实就是复杂度不断增加的，这需要和优秀的人一起来做才能成功。
该怎么让人才的密度超过业务的复杂度？人才机制主要包括三个要点：第一是回报，包含短期回报和长期回报；第二是成长，他在这个公司能得到成长；第三是他在这个公司精神生活很愉快，干起事来觉得有趣。
怎么样挑到最好的人？你凭什么招到这么好的人？接下来我主要和你分享第一点，也就是除了有趣和成长之外，我觉得最核心的是有效的激励策略。
第一，要提供最好的ROI（投资回报率）。我们经常看到一个词，人力成本。很多公司把人才当成耗损的成本。尤其比较节约的CEO会想，我很便宜地找到这个人，挺好的。
但如果我们与美国对比，你会发现美国的人力成本特别贵，中国的人去美国之后，待遇也会有两倍三倍的增加。中国、印度、柬埔寨的人力成本低，但是美国仍然发展得最好。核心的原因是，美国通过合理配置优秀的人才，有更好的回报。所以关键不是看成本，是看回报和产出。
公司的核心就是要通过配置好的生产要素，让公司有最高的ROI，并且给每个人提供好的ROI。所以公司的核心竞争是ROI的水平而不是成本水平，只要ROI好，薪酬越多，说明回报越好，这和投资一样。
所以我们一直和HR部门说，我们希望pay top of the market。我们主动要求HR部门至少每年要对市场薪酬做一次定位，保持市场薪酬在业内领先。当然如果人力成本很高，反过来也要求公司必须能把这些人配置好、发挥好，这正是一种进取的姿态。
第二，回报要保持足够高的天花板，能在任何时候吸引创造超级价值的顶级人才加入。我这一两年在面试时，常有候选人说，今日头条已经发展得比较久了，最好的加入时机错过了。
我们觉得很郁闷(不过我自己早期挖人的时候也使用这样的说服策略)，如果大一点的公司，好的人才都不加入而去选择创业公司，那后续的竞争力就有限了。
因为一般早期公司都使用期权制度，给工程师很高比例的期权，但是你后来肯定给不出高的相对比例，因为人多了。那如何解决这个问题？
我想期权不是最关键的，期权无非是有可能获得超额的回报，有可能财务自由，核心其实是有没有机会为员工提供超额回报。
所以我们认为重点要把激励放到提高年终奖的比例上，我们在公司内部说，希望非常突出的人能够有机会拿到100个月的年终奖。这个时候我们要让他知道，任何时候加入今日头条，回报都能非常非常高，并且平台资源非常好，这要比去创业公司有竞争力。
前期的股票期权其实奖励的不是员工的业务能力，而是奖励他们的投资能力，一个人的回报基本上取决于他在什么时候加入什么公司，要现金多还是要股票多。可能业务非常好的人，他可能经济条件不够好，加入的时候要求多现金，后来即便他业务干得非常好，回报也会少很多。如果在有条件的情况下，我其实非常鼓励创始人能够把更多的激励放到事后，放到年终，把更多的激励换成与个人贡献相关而不是与投资眼光相关。
第三，公平理性地按照岗位级别评定和绩效评估来确定薪酬。我们做过统计，发现薪酬和表现相比，经常会出现各种形式的溢价，熟人溢价，新人溢价，资历溢价等等。所以头条内部，按岗位级别定月薪，岗位级别代表他在这个专业领域的稳定产出。
我们不让业务主管定薪酬，业务主管只定岗位，也不让他参考历史薪酬，不管他上一家公司薪酬是什么样的，不让历史薪酬影响了岗位级别的评定。HR会根据岗位级别，综合当前这个阶段的供求关系、竞争激烈程度来给出offer。
其实我们希望把年度复盘当作一个重新的面试。这个人如果重新加入，你会给他开一个什么样的offer，以及一个什么样的薪酬？
如果你会发给一个人特别高级别的offer，你就要考虑给他大幅度增加薪酬，因为他快速成长了。这个应该按业界的创业公司看，如果他在业界能够承担一个创业公司CEO的职责，待遇应该完全不一样。同样的，如果一个人还比较欠缺，你是否还愿意给他发offer，降级还是辞退？因为公司内部的关系不仅是业务关系，人与人之间还会产生更多的熟人溢价，主管们要非常理性地看待。
我们甚至希望让主管假想一下，如果下属和你说，有一个更好的工作于是他要辞职，你是可以轻松接受还是非常遗憾？
一名优秀的CEO也应该是优秀的HR
如果把公司当做一个产品，主要有三种输入，第一个是钱，资金输入；第二个是机会输入，信息输入，业界在发生什么，要有什么改变，这个考察CEO的判力；第三是人才输入。
公司的产出是利润、服务或产品。输入与输出这两者间的关系，要取决于输入质量以及对输入的配置。你资金是否有效使用，人才是否有效使用，这部分是管理。输入和管理决定输出，在定了公司业务方向后，输入中最重要的是考虑人才的输入。
最后，除了CEO要做HR之外，HR也要做好本职工作。行业的现状是HR的门槛低，我觉得HR不仅是做招聘，还应参与到公司的组织管理中来，协助CEO和业务主管进行招聘和人才的配置。
这要求HR对公司，对组织能力有深入的思考。甚至可以说，人力资源其实就是指对人力资源的理解。
人才都是流动的，如果你准确理解了你的业务目标，同时衍生出对你岗位的理解，并且你对业界的人才也有非常深刻的理解，那业界的人才其实都是你的。如果一个公司不能正确理解人才的话，那人才并不是你的。
经常会出现一个情况，一个人在这个公司表现并没有很好，去别的公司或者创业却获得了很大的成功，这就说明他并不是你公司的人才，因为你没有正确理解从而使用他。
如果给HR提一个很高的标准的话，我觉得要能写出《How Google Works》这样的书，如果HR不能对如何组织，以及如何动员产生效率有理解，而只是做招聘等事务性的工作的话，那离一个优秀的HR差距还非常远。
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