当企业越来越大，如何让公司保持活力和创新能力，是许多管理者发愁的难题，许多公司都有一些有效的经验和作法。
我在这里从美国的特种部队的管理说起，再结合韩都衣舍的小组制，和现在流行的裂变式创业，谈一谈我对大公司如何保持活动和创新的思考。
一、美国的3人特种部队
曾两次担任美国国防部长拉姆斯费尔德一直倡导新军事变革，简单地说，就是大后台，小前端，让前线听的到枪声的人作决定，后方给予全方位的系统支持。
这种小规模的特种部队一般三人一组，包括一名信息情报专家、一名火力炸弹专家、一名战斗专家。
这种三人特种部队依托后方的支持，可以迅速协同和整合资源，当需要对敌方进行轰炸时，他们用红外线扫描锁定目标，根据扫描出来的大致人数来匹配炸弹的数量，把位置和人数信息发送给后方，就会有战斗机按照参数进行攻击。
需要在当地组织武装力量时，特种战士拿出笔记本电脑，输入人员的身高、体重，配备的军装、皮鞋、军帽、枪支，把这些信息发到后方，全球的供应链就开始启动，第二天下午，所有这些装备都被飞机直投下来。
通过这种小前端，大后台的方式，美国的特种部队小组取得了许多以前无法想象的辉煌战绩。
二、韩都衣舍的阿米巴小组模式
美国的特种部队小组的管理模式，也可以用在公司治理上，日本的经营之圣稻盛和夫一直提倡的阿米巴小组制，就是类似的管理思路，把公司分解成若干小组，给各个小组放权，让他们各自核算、独立管理，公司给予整体平台支持。
这种做法在国内最成功的是韩都衣舍的小组制管理，韩都衣舍把公司内部分成许多产品小组，组员队长相互选择，一般是三人小组，但人数也不强制，如果愿意也可以有一人小组的存在。
小组可以决定上什么货，生产什么产品，如何分配本组奖励，有高度的自主权。
小组每天会进行排名，小组成员可以流动和自由组合，鼓励小组进行优化和竞争。
公司的财务、行政、人事、技术、生产部门，全部属于服务部门，为各个产品小组提供系统支持和服务，就像美国后方对特种部队小组的支持一样。
这种情况下，韩都衣舍其实是一个创业平台，而每个小组都是平台上的创业者，这种方法效果非常好，许多公司都在尝试，比如海尔这两年做的创客转型，也用了类似的大平台支持加产品小组的方法。
三、裂变式创业
如果说韩都衣舍像一个创业平台，而每个小组都是平台上的创业者，那裂变式创业就在此基础上更进一步。
芬尼克兹的宗毅是裂变式创业的倡导者，2004年，他的公司和许多公司一样，遭遇到高管离职的问题，因为许多有能力有经验的高管都想自己创业。
宗毅想与其让这些人离职自己创业，不如公司支持他们创业，他们的做法是这样的，没有干股，在内部发起一个创业项目，所有的股东都要出钱才能占股份。
在管理者上，股东们采用人民币选举的办法，大家选择把自己的钱投给哪位管理者，最后谁拿到的这个投资越多谁就成为新任总经理。
通过这种方式，宗毅既解决了高管离职的问题，又充分调动起新成立公司团队的积极性，成功地裂变出多家企业。
以上这些做法背后都有一套严谨的制度和周密的设计，我也没有本事三言两语解释清楚，只能把大概情况介绍一下。
感兴趣的管理者和公司老板，可以结合自己企业的情况深入探讨和研究，找到适合的管理方法，和提升公司创新活力的办法。
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