构建由异地同事组成的团队时，不妨利用“Icebreaker questions”（“打破僵局的问题”），一份由20个问题组成的问题清单，让成员们更了解彼此。
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2005年，《经济学人》旗下的“经济学人智库”在“预见2020”研究报告中指出了在未来15年中，商业领域即将发生的五大趋势。其中三大趋势——全球化、分裂化和知识管理已经对境内外机构、团队运行和分布产生重大影响。
如今，机构正在变得越来越全球化，并更关注全球市场，因此多元文化和跨地区的团队会变得越来越普遍，尤其现在越来越多的工作被切割为细分的不同单元，并由专业团队或工人完成。分裂化则会让企业在全球市场上寻找人才和物质资料。因此，有效的合作变得愈加重要。
于是，长期管理位于其他位置、空间和国家的员工会更多地要求团队领导有能力进行有效的交流，并且可以理解并指导人际关系。因此，当今的团队“虚拟化”意味着团队领导需要理解团队运行活力，懂得创造一种虚拟的团队文化，并对团队进行有效的远程管理。
团队管理新课题
不论团队成员在一起工作还是分散在各地，如何才能创造并保持高效的团队？对此，达顿商学院的教授Lynn Isabella在接受《国际金融报》记者采访时指出，“团队协作是任何高效团队的核心。”
在达顿商学院，Lynn Isabella教授一个高管培训项目的团队管理课程。这一课程有个特别之处：在多数时间里，学习者会在附近的一条河上运送贝壳。她说：“和另外7个人一起完成运送任务所需的能力和品质是团队协作的真正体现。”
Lynn Isabella表示：“如果放眼商业活动，我们可以将团队协作视为与远程团队中的个人进行合作的过程，以完成某个对所有人都有意义的目标。”
从中远集团董事长位置上退休两年后，65岁的老“船长”魏家福再度出山，近期成为位于美国加州帕萨迪纳市“阿波罗并购公司”（Apollo Acquisition Corp.）的总裁兼首席执行官。
对于散落在世界各处的员工管理，魏家福非常重视，他曾经强调指出，“如今研究跨国管理，很重要的一点就要建立一支跨国团队。管理团队选好了，就联入了世界，进入了地球村。管理团队选错了，企业就会一块一块被分割成孤岛。”
正如魏家福所言，在经济全球化的大背景下，推动世界的主要动力是跨国公司。管理团队的本地化是跨国公司的一大特点。魏家福回顾在中远带队的经验指出，“中远文化就是进了中远门，就是中远人，不管是美国人、英国人、或是非洲人，只要加入中远大家庭，就是中远人。接受中远的文化，接受中远的价值观，统一按照集团的要求去履行各自的责任。”
“我们知道，在团队中工作并不是什么新鲜事，真正的区别在于，目前的商业环境让团队协作成为一个商业竞争的必须。在任何一天，某些美国大公司一半以上的员工都散落在各地，这就需要对‘虚拟团队’进行有效管理。” Lynn Isabella强调，“毫无疑问，对很多企业和管理者来说，这是一个新课题。”
信任的重要性
管理咨询资深人士Lisette Sutherland和Elinor Slomba很早便预知到，未来的商业模式需要更多依靠远程团队正确完成工作。两人共同出版的《高能协作：远程战地指南》一书中便揭示了远程团队如何协作，如何跨越距离的障碍，如何建立信任，如何完成任务。
“吸引合适的人才，将有特定技能的人聚合在一起，这是一个重要推动因素。无论小企业、大企业，还是跨国公司，都是如此。人们不必呆在一个办公室里，要想跟有特定能力的人工作，还不需要旅行或是通勤。这样一来，团队可以得到来自多个工种的快速反馈。”对于远程工作，Lisette Sutherland一直以来都给予肯定的态度。
对此，Elinor Slomba也指出，办公室有潜在的社交习惯。“一种工作方式对你来说高效，对我可不一定，所以大家的工作效率就被拉低到最低的平均值。如果想要让远程工作得以成功，就得让大家可以用自己最高效的方式自由工作。而远程团队不需要处理那么多现实问题，他们不必受限于特定办公地点，还可以降低启动和维持商业投资的风险。”
这些“远程团队”正是Lynn Isabella所言的“虚拟团队”，为了帮助越来越多的跨国、夸地区企业进行“虚拟团队”的管理，Lynn Isabella给出了这样一系列的建议。
在Lynn Isabella看来，在早期，团队目标可能并不明确，成员之间也缺乏共识。团队领导者需要介入，提供指导，并在第一次团队会议时应该建立一系列基本规则。这些规则包括团队的日历保存在哪里，谁负责更新团队日历、何时召开远程会议、应用什么工具开展远程会议以及如何进行汇报。此外，讨论一下如何应对冲突也是很有帮助的。
“信任是很多人际关系和互动的重要组成部分，这也适用于虚拟人际关系。” Lynn Isabella指出，高效的团队中的成员总拥有对彼此更高的信任度。因此，管理者要面对的问题就是如何在一个新建立的团队中构建并维持成员之间的信任。
Lisette Sutherland在每一次采访中也都谈到了信任。当与远程的成员工作时，通常的问题就是你如何相信他们会为你工作。Lisette Sutherland说，“工作是你做的一件事情，而不是你去的一个地方。你必须为远程的工作建立信任。”
Lisette Sutherland所指的信任的构建包括可靠性、一致性以及响应性。“人们必须能够彼此依赖才能完成工作，别人也会做他们认可的事情。工作与互相沟通的方式一致有助于建立关系并且知道彼此期待什么。最好反复地、小块地进行，并且经常互相检查状态以及频繁地给予反馈。”
Lynn Isabella的建议是：管理者可以在最初一两个月内举办一次面对面的会议。这可以让团队成员对彼此有最基本的了解和信任，并能比较随意地相处。如果无法进行当面的交流，那可以为首次联系安排一个电话会议。
Lynn Isabella提出的另一种建立信任的方式是针对团队运行的关键部分（如团队内部的沟通）制定可预见、可信赖的工作标准。“指定谁来负责团队内部沟通，谁对成果负责等，这些都有益于增加建立在任务基础上的信任，并提升团队的表现。”
摒弃传统管理法
目前，全球虚拟团队的数量是有史以来最多的，而且数目与日俱增。作为世界一流、规模最大的研究生商学院之一，英士国际商学院 （INSEAD，前译欧洲工商管理学院）此前便收到了大量请求，希望它能开设新课程，向企业高管传授应对这种新的管理挑战所需的技巧。最新的研究显示，这些技巧不仅与管理同处一地的传统团队所需的技巧迥异，还常常截然相反。
“我很快就意识到，我在攻读MBA学位时所学的管理理论，例如授权团队成员设立自己的目标，鼓励他们积极参加团队协作，必要时适当调整所设目标，这些都不太适用于管理虚拟团队。事实证明，这个理论在管理我们的虚拟团队时也行不通。”一位学员如此指出。
对于同处一地的团队而言，如果领导者扮演的角色是协助者，团队成员的获益是最大的；而虚拟团队则需要一名能提供清晰方向的主管，以消除工作中的任何模棱两可之处。INSEAD商学院教授Jose Santos指出，对成员分布全球的团队而言，高度集中化的管理效果是最佳的。
Jose Santos认为，管理良好的虚拟团队应具备比传统团队更为完善的组织架构，以及建立严谨的上下级汇报机制。因此，良好的虚拟团队比传统团队更层级分明。在同一间办公室工作的团队，在工作职责分工方面可以松散一些，甚至可以两个人担当同一种角色。规章制度可稍带放宽，团队成员可在面对面的互动中培养团队精神。而在虚拟团队中，这种做法行不通。团队主管必须明确规定各团队成员的角色和职责，并且以身作则。
INSEAD教授RoderickSwaab就高度集中管理列举了一些例子。他说：“在项目规划初期，团队主管必须对一些看似琐碎的细节订下详细规章，这一点至关重要。比如说回复时限。团队成员必须在4小时还是48小时内回复邮件？他们是否清楚了解其他成员所惯用的沟通途径？他们是否就不同的任务使用不同技术达成一致意见？”这些细节问题在管理传统团队时也许是多余的，但却是有效管理虚拟团队的关键。
另外，在管理虚拟团队时的决策方式也有别于传统团队。
“James、Kathy、Laura，你们怎么想？还有没有其他的意见？这些主意都很棒。我们就照着Kathy和James说的办。James，请草拟一份项目计划提交下个星期的团队讨论。”
这便是典型的美国式团队运作方式，主管主要负责协调团队工作、引导团员参与管理，迅速制定方向并在项目进展中作出调整。这种方法颇为有效，但其他方法也是行得通的。比如，在瑞典，团队通过长时间开会来树立共识并作出决定，这可能需要举行多次会议，但团队成员对决策的接受度高，执行决定非常迅速。法国笛卡尔式的教育体制则认为，辩论和当面争辩是任何决策过程取得进展所需的必要步骤。而在日本，决策往往是正式团队会议前，在非正式的一对一讨论中作出的。
然而，跨国团队管理者最艰巨的挑战之一是认识到他们作出决策的风格或许根植于他们所在国家的文化。因此，跨国性团队必须有非常明确的决策制定流程。优秀的跨国团队管理者必须善于在项目的不同阶段尝试不同的决策流程。
沟通交流解决冲突
发展顺利和管理良好的团队都有一个标志: 出色的沟通交流。由于团队成员位于全球各地，团队管理者首先需要谨慎对待这一现实，并保证其传递的信息和指令百分百的清晰，并被团队成员理解，另外还需注意团队成员回复和反馈中的委婉的内容。
虚拟团队领导者的目标是帮助团队成功地完成任务。领导者通过建立一项任务让团队成员参与完成，并解决在此期间可能出现的问题。领导者需要知道是否应该直接在团队内部解决冲突或者以别的方式解决问题。当团队成员拥有不同文化背景时，这点显得格外重要。Lynn Isabella认为，虚拟团队的管理者需要认清成员的文化背景特性，并理解如何以恰当的方式与团队成员交流以避免让工作项目偏离正常轨道。对此，Lynn Isabella给出了5个战略建议：
战略一：倾听并经常提问，清楚地传达信息。
战略二：有效的交流。因为虚拟团队依靠邮件或电话交流，他们需要补偿视觉交流上的缺失。
战略三：避免模棱两可。团队领导在采用新的、不同的、有可能造成不可预测情况的新方法和新工具时，最好能避免各种使用问题，因为这些问题可能会给团队成员带来沮丧，并妨碍他们的交流。
战略四：尊重差别。管理者需要至少略微了解每个团队成员的文化背景，并提醒每个人尊重各种的不同文化，抛弃各种成见，并鼓励开放、自由讨论不同选择，共同找到解决冲突的折中道路。
战略五：寻求理性判断。在遇到冲突时，管理者可以采取三步法来解决：描述引起问题的情况，解释造成某种行为的可能原因，然后进行评估。
营造虚拟团队社区
有效率的团队领导一般都会先与可能的团队成员建立关系，以便明确他们的技能，并分享工作流程和方法。一旦团队建立，领导者就需要理解团队活力，知道如何创造一种虚拟的团队文化，以及如何更好地进行远程管理。
对此，数字设计经理PJ Camp Malik便非常强调虚拟团队中社区建立的重要性。她曾经这么描述社区：“营造社区的感觉是任何团队成功的基本要素，不管团队成员身处何方。”
为此，PJ Camp Malik提出过如下建议：
首先，利用skype、Google Hangouts之类的网络视频工具进行办公室的“Happy Hour”。对于那些没法进行视频聊天的人，则可以在微博之类的社交网站分享信息，保持团队成员间的对话。
其次，在会议中为身处异地的团队成员描述环境。团队在进行电话会议时经常会遇到这样的状况：所有人都聚在一地，而有一名成员身处异地，通过电话加入对话。这时候，同处一地的团队成员就有必要为他描述一下所在的环境：可以给他发一张会议室照片，告诉他都有谁参加会议。
再者，利用微博的分类列表功能将团队成员加入一个列表，然后可以关注所有成员的动态。但需要注意，微博是一个公共的话语平台，所以也需要注意发出的内容需要尊重同事、客户和企业。
最后，构建由异地同事组成的团队时，不妨利用“Icebreaker questions”（“打破僵局的问题”），一份由20个问题组成的问题清单，让成员们更了解彼此。
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