摘要：今天听到陈玮离开万科加入滴滴的消息，我挺震惊的。从2004年开始，我加入咨询行业，到现在十几年了。在华信惠悦、翰威特，我和陈玮都经常在同一个战场里打仗。
今天听到陈玮离开万科加入滴滴的消息，我挺震惊的。从2004年开始，我加入咨询行业，到现在十几年了。在华信惠悦、翰威特，我和陈玮都经常在同一个战场里打仗。
陈玮在咨询界里，是个非常棒的人。特别是在掌管合益中国这十来年的时间，几乎是从无到有地建立了合益在中国的咨询品牌，把合益变成一个在领导力发展、领导力培养方面很有特色的公司。同时，他在领导力的发展方面，以及面对大型的国有企业客户上，有他非常独到的见解与想法，并建立了相关的咨询架构和逻辑体系。我觉得他是一个对中国的咨询行业是有非常大的贡献、也是这个行业当时一个标杆性的人物。
| |||||||||||||||||||||||||||
和陈玮前前后后接触过几次，第一个场景是在招标，打单的过程中，他经常身先士卒，带领团队去打单。陈玮非常擅长打央企这种大的项目，给甲方都留下了非常好的印象，并且他的演讲非常棒，很有煽动力。
第二个场景是挖人。陈玮给我打过两次电话，无论是在华信惠悦或是翰威特，他都曾主动邀请我加入他的团队，每次我都婉拒了。因为本质上我觉得我们是同样的咨询公司。另外一个，在我的印象里面，当时合益提供的很多服务相对比较宏观，和我在华信惠悦和翰威特，我服务的企业里面做的内容不太一样。
乙方角色转换到甲方，情况大不相同
两年前，陈玮加入万科的时候，我有些惊讶。在我的印象中，他是不太可能转去做甲方的人。其实在咨询行业有一个特点，有很多人在这个行业干上三年五年，就会选择去甲方修正调整。因为大的咨询项目，无论是BD还是交付，其实对个体的依赖非常重。
从陈玮选择离开万科这个事件中，我思考到一些问题，就是关于一个顾问在甲方落地可能会遇到的一些障碍。
很多顾问选择离开乙方去甲方，一来是为了修整，另一方面也希望自己在咨询里面的实践经验应用于甲方。一般情况下，曾服务过的甲方，会给留一个较好的岗位，比如人力资源总监、人力资源VP等等，这样的情况是非常多。
陈玮是在给万科做领导力发展项目之后被留下来的。整个过程与其他咨询顾问加入甲方没有太大区别。通常情况下，他落地成功的概率比较大，毕竟和甲方比较熟悉并且有过合作沟通。
不过，现实中很多顾问去到甲方，虽然有了很多项目和合作的铺垫，落地也并非如此顺利。
我曾经为河北一家非常大的燃气集团服务。有一次我给他们做服务项目的时候，看着董事长指着鼻孔骂公司人力资源的负责人，而那个人正是从咨询公司过来的。一个白发苍苍的老顾问，原来也是帮他们提供咨询服务的，后来落地成为他们的人力资源负责人。
我们在交流的时候，可以看到人力资源负责人眼里充满了焦虑。
他说，“以前和董事长交流的时候，我们关系很好的，我说什么他都听的。那个时候，董事长不是这样的，但是现在我们看到董事长大骂：‘你不要说话，你一说话我就烦’!”
其实这是不同的待遇和感受。在乙方的时候你可以是一个非常受人尊重的顾问，你可以喝个小酒，成为老板的知心朋友。你有很多建议和想法，领导也会帮你去落实。
而当你身份转换，成为他的员工的时候，不可避免，你的有些思路和想法会变成一种利益冲突，或者说是一种不确定。他需要重新去考虑你的每个建议的客观性。因为你已经不是第三方，你的客观性会丧失了。这就是顾问在落地成为甲方的过程中经常会遇到的问题。
跨界跳槽，看似机遇却充满挑战
这一次陈玮离开万科去滴滴，我认为也是一个非常巨大的挑战。即使这个任务对于一个54岁的老同志来讲似乎有些艰巨，但也许正是因为挑战够大，他很愿意接受这个重大的任务。
为什么说，这个新尝试，是个巨大的挑战?
一、跨界跳槽，可能容易水土不服
从万科到滴滴，行业的转换，跨界的跳槽，很容易引发水土不服。具体来讲，滴滴作为互联网公司，并不是以专业化作为核心的公司，它实际是一个快速发展成长起来的互联网公司。相对于传统公司，它们的文化不太一样，差异在于内部制度和流程和管控等等。虽然它引进了很多人，但是它的专业体系化程度其实并不太够。对于长期在专业机构服务，和长期在跨国公司、在大的标杆企业工作的人，他们一开始天生就有基因和文化的冲突。
也就是说，在这样的公司，专业是并不是排在首要的位置上。之前掌握的那些专业知识和能力也好，所谓的架构逻辑也罢，看上去非常好，但是实际上它并非最重要的。这个公司不是依靠这个方式来挣钱发展。所以，当一个东西是看上去很好，但是实际上很难落地的时候，那么它的价值就有可能会受到质疑。
二、人员结构非常年轻，与传统大公司区别巨大
滴滴的人员结构非常年轻。在发展迅猛的年轻公司里面，很多东西并不成熟，或者说来不及成熟。在传统从业者的眼里看上去可能某种程度上有些幼稚。尤其一个资深的一线顾问，长期面对的服务和沟通对象，都是生活阅历很多的年长者。对于专业意见，他可以批判性地去理解吸收。而组织里面又有足够的弹性，有容量去选择性地、批判性地吸收一些有营养的东西。而年轻人相对会倾向性明显，对比年长者有一定劣势。
三、滴滴发展已达到高峰，速度有所减缓
今天的滴滴已经在品牌上如日中天，但当品牌走到一个高峰时，面对的问题，一定是怎么去维持行业地位，以及不断地去向前冲的问题。就像股票一样，当利好都冲完，透支了它的预期，那么后面其实不会有太大的改变。滴滴现在的情况也是一样，不管它讲多少的概念：共享、互联，但其实它的估值已经非常高，花费也很大。
在过去三年的滴滴，是一间让人羡慕的成功公司。但再往后，它的估值上巨大翻倍增长的可能性非常小。之后它每个动作的调整，和每一天的实际的经营，都是它要面临的现实的经营压力的问题。我讲这个的意思是说，当一个公司空降一个人力资源的高管，他的最大价值，应该是在企业的成长期的时候。
当公司已经过了高速成长以后(这里不是指滴滴往下走，而是说成长速度减缓了)，会面对很多内部的整合，以及这种调整的问题，或者说合并、修正的问题，甚至一定程度上面临裁员的问题。在这种情况下，加入了这个阶段的公司，其实陈玮同志需要预想到很多的风险。而这风险，其实是一个产业的规律。对于54岁的陈玮同志加入这家公司，挑战其实是非常非常大的。
最后，对于陈玮同志加入了滴滴，其实我还是抱有很大希望。我盼望他能在这样一间互联网公司，将人力资源体系的建设，做成行业的标杆。即使这件事做起来，困难重重。
作者简介：测聘网CEO许锋博士是中国企业人才供应链管理体系与实践的开拓者。拥有10多年人力资本工作和咨询经验，2010年被评为中国市场高端专业服务最具影响力人物。曾任职怡安翰威特大中华区副总裁，华信惠悦咨询首席顾问，宝洁公司人力资源部经理等职。
注：全文由许锋博士口述整理而成
(来源：投资潮)
京公网安备 110105001605号