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然而,实际情况很少企业的HR能担任此重任,他们不了解关键决策应该如何制定,而且过于专注自己的专业知识,以流程为导向,无法分析员工在整个组织里不能达到企业目标的原因,而且国内企业本身对HR这种能力的不信任,导致HR在这块的发展出现了一个瓶颈。
而在国外这类的HR确能担当此大任,比如通用的首席人力资源大师----康纳狄,他在关键职位的选拔和接班人的规划上起到举足轻重的作用;再比如埃迪亚贝拉集团的桑特普也是如此。而他们的共性是在他们从事HR之前却在销售、服务、制造或者财务工作过,他们更了解整个业务体系。
这些例子也促使我们想到一个更合适的“人力资源部”的发展方向和存在方式-----将人力资源部门一分为二:
行政人力资源 |
领导力与组织人力资源 |
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内容 |
薪酬福利 |
提高员工的技能及工作意愿,培养领导力 |
汇报对象 |
让财务部意识到薪酬是吸引人才的重要条件,而不只是成本 |
总经理 更具战略思考 |
人才选拔来源(建议) |
原人力资源部门\财务部 具有专业的薪酬福利知识 |
人力资源部\业务部 具有业务上的专业知识,又有人际交往能力 |
目前国内一些大型企业开始注重HRBP的培养,而这些HRBP 很多是从原来的BU里转型而来,他们对自己的业务部门更了解。
所谓HRBP即人力资源业务合作伙伴,就是企业派驻到各个业务部门或者事业部的人力资源管理者,负责公司的人力资源管理政策体系、制度规范在各业务单元的推行落实。
现在HRBP可以分为战略、经理级和事务性三个级别。
战略HRBP |
经理级HRBP |
事务性HRBP |
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年薪 |
60-100万 |
25-50万 |
10-15万 |
年限 |
15年以上 |
8-10年 |
3-5年 |
市场职位占比 |
10% |
50% |
40% |
服务对象规模 |
a. 大规模业务单元 b. 多个业务单元 c. 区域范围 |
中等规模业务单元 2-3个业务单元 |
支持单个业务单元 |
未来HR的发展将是“业务化、自主化、互动化、数据化”,所以HRD在自己的角色上需要用运营的思维-----用户运营思维,从CEO和高层领导、业务部领导、员工以及人力资源从业人员这四类的角度去了解对方的需求,明确定位,调动各方资源有效协同配合。所以HR的核心竞争力应该是思维的转变。
作为一个人才是有三个维度组成的:专业知识、执行力及个人能力。
所以我个人认为作为HR,在人力资源方面的专业知识是必备的一项技能,你可以只专注某个模块,也可以多个模块专业,但不能每个模块略懂;
第二个应具备的是数据化实操能力。现在社会的发展,让我们这些平时只做表格和记录的部门,也开始放眼数据化统筹分析,利用好数据资源和分析能力,我们可以更加准确的判断企业人才结构的问题,帮助我们HR优化人才架构。
第三个技能,我认为也是最重要的一项能力,就是个人能,有专业知识,有实操能力也不代表你个人能力强。而这里的个人能力最重要的体现即全局观和系统思维。一个不去发现部门或者企业内部问题的HR不是好HR;一个看不到员工问题,或者看到问题,想不到解决方案的HR也不是好HR;一个只专注自己专业领域,不跨业学习的HR更不是好HR......
HR是一个需要有自我内修意识的工作,在不断完善自己对专业知识里理解上,我们需要学习更多先进的工具,辅助到我们的工作当中。
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(来源:搜狐)